全面预算管理详解-课程讲义大字版资料.pdf

5/3/2016 1 全面预算管理 主讲教师：马广林 教师简介： 马广林马广林 副教授副教授 中国海洋大学管理学院中国海洋大学管理学院 研究兴趣：财务管理咨询理论与实务研究兴趣：财务管理咨询理论与实务 人本会计与价值创造管理人本会计与价值创造管理 2 2 5/3/2016 2 课程内容 1. 全面预算管理概述 2. 预算环境评估 3. 全面预算管理基本设计 4. 预算编制 5. 预算执行与调整 6. 预算分析与考评 7. 全面预算管理基础配套 8. 全面预算管理常见的问题 3 3 学习目标 1. 理解全面预算的内涵与作用 2. 了解全面预算管理的基本流程 3. 熟悉预算编制的一般过程 4. 熟悉全面预算内容体系 5. 熟练掌握全面预算编制方法 6. 熟悉全面预算的执行、调整、分析 与考核一般过程和方法 4 4 5/3/2016 3 1 全面预算管理概述 5 5  公司战略和经营目标如何通过部门或下属单 位协同实现？  有限的财务资源如何有效地配置到各项创值 活动上？  如何实现对部门或责任中心经营行为的事前、 事中和事后控制？  如何有效地授权，提升企业管理效率？ 6 6 1.1 全面预算的含义 5/3/2016 4  预算——为实现特定目标而在预测的基础上以一定的方式 对企业未来的经营活动和财务情况所作的详细规划与设计。

 全面预算是为实现企业目标而以货币及其他数量形式反映的 有关企业未来一段时间内全部经营活动的行动计划与相应措 施的数量说明包括特种决策预算、业务预算和财务预算  全面预算管理——以全面预算为手段对企业内部各部门、 各单位的各种活动进行规划，并对相关财务及非财务资源进 行配置、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的经营活 动，实现特定的经营目标 7 7 1.1 全面预算的含义  是战略管理的一种手段通过预算管理使企业的 战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟 通与衔接  是一种落实治理机制的手段预算管理是与公司 治理结构相适应的一套管理系统，而不是简单的 数据堆砌和表格罗列预算管理与企业内部管理 组织和权力格局、运行机制相对接，贯彻权、责、 利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离 原则，从而实现权力制衡 8 8 1.1 全面预算的含义 5/3/2016 5  是一种管理机制预算管理流程蕴含着丰富的目标引导、 行为调控、考核评价和激励约束等创值行为管理机制最 高境界在于使预算成为一种自我管理机制，而不是单纯的 控制手段  是一种资源配置机制企业为实现目标需采取系列行动规 划→行动又必须消耗资源→带来回报→回报大小决定于资 源配置方式和结果。

资源整合:注重配比与协调，整体效 能最大化 9 9 1.1 全面预算的含义 资产负债预算利润预算现金预算 经营预算 销售预算 直接人工预算 期间费用预算存货预算 制造费用预算直接材料预算采购预算 经 营 筹 资 预 算 项 目 筹 资 预 算 固定资产投资预算 权益性投资预算 无形资产投资预算 战略目标与部署 债券投资预算 长 期 投 资 预 算 产品成本预算 筹资预算 财务预算 生产预算 1010 1.2 全面预算的内容体系 5/3/2016 6 全面预 算管理 预算环 境评估 预算基 本设计 预算 编制 预算执 行调整 预算考 评激励 1111 1.3 全面预算管理体系 2 预算环境评估 1212 5/3/2016 7 战 略 环 境 外部战略 环境分析 宏观经 济环境 经济政策；产业政策；金融税收政策； 经济发展状况；通货膨胀等 行业 状况 行业特征；行业生命周期；行业变革驱动因素 竞争结构；竞争对手 内部战略 环境分析 战略发展目标；资本结构；核心竞争能力；企业发展阶段； 重大投融资项目 1313 2.1 战略环境评估 （1）销售系统市场占有率；客户；渠道和价格；销售政策 （2）生产系统生产能力；生产方式；生产组织；库存管理； 定额管理；计量管理 （3）采购系统供应商管理；付款；物流 （4）技术系统产品生命周期；新产品研发；工艺；研发政策 （5）人力资源系统人员素质；绩效和薪酬政策 （6）投资活动资本运作；投资管理；技改措施；收益管理 （7）融资活动股权融资；债券融资；融资成本 1414 2.2 企业运营环境评估 5/3/2016 8  财务管理  信息化管理  组织制度  企业文化 1515 2.3 企业基础管理环境评估 3 全面预算管理基本设计 1616 5/3/2016 9 股东会 董事会 预算管理委员会 预算考核机构预算审计机构 利润中心收入中心费用中心成本中心 预算管理办公室 决策机构 工作机构 执行机构 1717 3.1 预算管理组织体系构建与权力配置 部门定位预算职责 股东大会预算决策机构审定预算/决算方案 董事会预算决策机构 制定财务预算，并提交股东大会审定 预算管理委员会预算决策机构 向董事会建议年度预算目标 确定预算边界、修订责任中心 综合平衡年度预算（草案）并提交董事会审议 分解落实年度预算（方案） 预算调整和仲裁 制定预算管理制度等 预算管理办公室预算专职机构 拟订和修订预算管理制度 拟订预算项目推进计划 各单位预算项目推进与指导 预算汇总分析 预算矛盾协调等 各单位财务部预算信息机构 本单位预算编制及汇总 预算执行控制与分析 各单位责任中心预算责任主体 责任中心预算编制 责任中心预算执行及分析 审计监察部预算审计机构预算执行结果审计 各单位人力资源部预算兑现机构预算考核结果计算及兑现 案例连接案例连接 1818 5/3/2016 10 1919 3.2 预算管理流程设计 3.5 3.5 预算管理流程设计预算管理流程设计 3 全面预算管理基本设计 步骤部门负责岗位工作内容工作成果 1依据 预算管理委员会 战略发展部 总经理初步确定预算主题 提出年度经营计划 初步预算主题和目标指示 年度经营计划 2制订 预算办主任下达预算主题目标最初预算主题目标文件 责任中心负责人编制年度预算年度预算草案 3 初审 平衡 预算办主任初审各项预算 汇总分析预算报告 各项财务初审意见 预算汇总分析报告 4修改 预算管理委员会总经理提出预算方案修改意见预算方案修改意见 责任中心负责人修改年度预算年度预算方案 5批准董事会董事长批准预算批复 6下达预算办主任确定分解下达预算目标下达文件 7 实施 各责任中心负责人组织实施预算 各责任中心负责人按(月\季\年)定期上报预 算执行情况 预算年度报告 8分析预算办主任分析预算执行情况分析报告 2020 5/3/2016 11 3.5 3.5 预算管理流程设计预算管理流程设计 3 全面预算管理基本设计 步骤部门负责岗位工作内容工作成果 9调整 责任中心负责人提出预算调整申请预算调整申请 预算办主任驳回预算调整申请 专题预算调研 提出汇总分析报告 答复意见 预算专题调研报告 汇总分析报告 预算管理委员会总经理审批汇总分析报告 提出修改意见 批复意见 修改意见 预算办主任组织预算调整预算调整方案 责任中心负责人执行调整后的预算 10考核 预算管理委员会总经理听取分析汇报结果 财务部部长提供信息数据 预算办部长考核考核结果报告 人力资源部部长接收考核结果报告 归档备案 执行奖惩 建立备案记录 2121  预算主题是本预算期内企业生存与发展 要解决的核心问题  预算编制必须与主题相符；执行与控制 必须以主题为根本出发点；考核必须体 现主题的要求 2222 3.3 预算主题与起点 5/3/2016 12 主题类型适用对象特点 销售主题 （以销售为中心） 适用于以快速成长为 目标的企业、处于市 场增长期的企业、季 节性经营的企业 优点：符合市场需求能够以销定产；减少 资金沉淀；提高市场占有率 缺点：可能造成产品过度开发；忽略成本 管理；出现过度赊销 利润主题 （利润为中心） 适用于以利润最大化 为目标的企业、大型 企业集团的利润中心 优点：有利于企业由直接管理转为间接管 理；有利于明确工作目标调动下属的积极 性；有利于增强企业的综合盈利能力 缺点：可能引发短期行为、冒险行为和虚 假行为 2323 3.3 预算主题与起点 主题类型适用对象特点 成本主题 （成本为中心） 主要适用于产品处于 市场成熟期的企业、 大型企业集团的成本 中心 优点：有利于促使企业探索降低成本的 各种方法；有利于实施低成本战略 缺点：可能会引发只顾成本降低而忽视 新产品的开发和产品质量的短视行为 现金流量主题 （现金流量为中 心） 适用于市场处于衰退 期的企业、财务困难 的企业和重视现金回 收的企业 优点：有利于增加现金流入、控制现金 流出、实现资金收支平衡、摆脱财务危 机 缺点：预算安排上严控资金投入不利于 企业发展，预算思想比较保守可能错过 有利的发展机会 2424 3.3 预算主题与起点 5/3/2016 13 编制起点适用对象预算逻辑 以销售预算为 预算编制起点 以销售作为预算主题的企业 销售预算——生产预算——采购预 算——成本费用预算——利润预算— —现金流量预算 以利润作为预算编制 起点和考核主导指标 以利润作为预算主题的企业， 以出资人为核心 由母公司确定各子公司的利润数并下 达给子公司——子公司与母公司就目 标利润进行协商——子公司根据母公 司正式下达的预算利润指标编制预 算——母公司汇总各子公司的预算， 编制集团利润预算 2525 3.3 预算主题与起点 编制起点适用对象预算逻辑 以成本预算为 预算编制起点 以成本为预算主题的企 业。

以管理者为中心 通过修正或倒挤的方式设定目 标成本——分解落实目标成 本——实现目标成本 以现金流量预算 为预算编制起点 以现金流量为预算主题 的企业以管理者和出 资人共同为中心 现金流量预算——经营预算 （销售、生产、供应、成本费 用、利润预算）——资本支出 预算 2626 3.3 预算主题与起点 5/3/2016 14 方法原理特点 基数加成法 上年水平为基础，结合其他因素确定 加成率 假设上年是合理的且会延续管理层 可能会因此隐藏实力 效益系数法 结合行业投入产出比确定本企业预算 水平 注重了行业的横向比较，但应注意不 可比情况 因素分析法 分析价值驱动因素的基础上，综合有 关因素情况确定 需分析的因素较多，复杂 目标导向法 基于战略分析确定经营目标，进而确 定预算目标 体现了预算目标与经营目标的一致性， 战略支持 2727 3.4 预算目标及其分解 2828 分解方法预算目标的确定 倒挤法  先把不确定性因素较小的责任单位的具体预算目标确定下来， 再从总目标中扣除，逐步倒挤出其他责任单位的具体预算目标 固定比例法  合理确定一套固定的分配比例，据此对总预算目标进行分解落 实的方法 基数法  一个责任单位上年实际完成目标为基础预测发展速度，在此基 础上进行分解总目标的方法 自主申报法  动员各责任单位量力自主申报，然后经过预算委员会的修正进 行分解总目标的方法。

3.4.1 预算目标及其分解(单级法人) 5/3/2016 15 【例】三江公司是一个独立法人企业，拥有三个产品制造分厂、 一个销售分公司和若干个管理科室，三个产品制造分厂分别生产 A、B、C三种产品2015年10月，公司预算委员会根据公司的 战略规划和经营目标，经学测算提出2016年实现销售收入600 万元、利润总额150万元的预算目标，2015年和2016年企业三 种产品的产销率均达到100%要求预算管理办公室根据公司确 定的预算总目标，向各责任中心分解、落实 2929 3.4.1 预算目标及其分解(单级法人) 第一步，根据销售额目标，测算、分解销售量及销售额目标， 并落实产品品种及产量目标 产品 名称 计量 单位 2015年销售预计2016年销售目标 数量单价金额数量单价金额 A产品吨70030002108003000240 B产品吨50040002005504000220 C产品吨4502000907。