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释放一线管理人员的潜力 一线管理人员的工作重心应该是指导员工和不断提升质量，而不是行政事务和各种会议2009 年 9 月 • Aaron De Smet, Monica McGurk, and Marc Vinson 来源：组织业务 本文包括： 第 1 页: 一线管理的现状 o 图表 1： 在各个行业，一线管理人员花在积极督导员工上的时间通常只有10%～40% o 图表 2： 地区经理花在管理一线工作环境上的时间中，一天里只有 10 分钟用在指导团队上 o 附文： 懈怠心理的危险  第 2 页： 更好地利用时间  作者简介  致函编辑 (16) 一名零售经理负责的年营业额超过 8,000 万美元，一名航空公司经理管理的年客运额超过 1.6 亿美元，一名银行经理每年处理的客户问询超过 700 万条他们并非公司总部高管，他们是一线员工幕后的但非常重要的管理者几乎在每一家公司都有一线管理人员的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要这些行业——例如，基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业（包括餐饮业和零售银行）等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。

它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2/3 的员工；而且，他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏然而，在大多数时间里，这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间在我们接触过的大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“ 组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工 1这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权（当然更不是制定政策），是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者（改进措施是由工人来实施的）根据我们的经验，这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力但是，情况还是有可能改变的在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19%～25%的同时，将销售额提高了将近 10%这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少一半；重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外销售等；制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。

其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要一线管理的现状为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少在各个行业，一线管理人员有 30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～ 50%的时间花在非管理活动上，比如，出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等他们实际花在管理一线员工（比如，直接员工）上的时间只有 10%～40% （图表 1）即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在一线员工例如，我们对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上（图 2）在我们调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有 4%～10% ，一天里只有 10 分钟换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工（即担任店铺经理这一重要职位的员工）上的时间也许只有１小时。

根据我们的经验，无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望一家拥有几千个门店的专业零售商的区域经理说：“？好的店铺经理应该明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的原因 一家全球便利店零售商的店铺经理告诉我们：“ 店铺本来就有好坏之分，我们没有什么办法来改变这种状况另一名供职于一家北美电子零售商的店铺经理说：“ 他们告诉我‘我们不是花钱让你来思考，而是让你来执行 ’”这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务例如，没有一名工人能够做出整只鞋，每名工人每次都是以同一种方式将钉子敲进同一个地方，从而实现效能和效率的最大化员工没有必要了解他们参与的整项工作的每个方面，因此，主管（通常是擅长这项工作的人）的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响对执行的专注导致没有时间来应对新的需求（比如，更高的产量或质量），更不要说考虑全局了。

结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响研究人员一直注意到，在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的３个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要 2显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果Toggle Sidebar 懈怠心理的危险 即便是在一线管理方面做得很成功的企业，也容易忽略这样做的好处以一家化工生产商的经历为例，以前，这家公司的值班主管不需要把时间花在解决简单的紧急问题上，因为工人自己可以解决这些问题相反，这些管理人员专注于更为复杂的长期改进：消除缺陷，找出运营问题的根本原因，以及和指导操作员和技工从表面上看，这些值班主管好像没有做出多大的贡献，因此，在一次成本削减行动中，该公司建立了自我管理式团队虽然一开始的成本节约效益似乎不错，但随着时间的推移，纪律开始涣散，新员工的挑选和培训不那么严格了，长期问题再也得不到系统的解决，自我管理式团队变得不是那么可靠。

换句话说，他们能管理好日常工作，但做不好长期的管理结果，大约在撤消值班主管岗位五年后，该公司的各项能力急剧下滑：工厂的组织完整性和安全性下降，成本大幅上升，可靠性急跌公司又花了五年时间才走出泥潭一些业务彻底关闭，部分是因为全球经济形势不佳，但更大的原因是公司为恢复其效率和可靠性投入巨额成本，这削弱了公司的竞争力返回顶端以北美一家医疗产品分销商为例，其内部一名主管形容这家公司“就像是加利福尼亚，森林火灾到处爆发，但却没有任何阻止火灾发生的计划许多时候，一个又一个危机接踵而至，但毫无计划我们习惯这种模式已经太久了，我们不知道如何停下来、如何进行计划，虽然这是我们极其需要去做的事情我希望，我能知道如何去干预由于一线管理人员总是疲于应付各种问题，他们没有时间回顾和反思，无法看到长远一点的绩效趋势或找出并消除新出现的绩效问题因此，该公司的绩效开始下滑，也就不足为怪了：存货增加，运输失误频繁发生企业如果没有维持良好管理的运营，那么，一线管理就可能陷入困境（参见附文“ 懈怠心理的危险 ”）注释：1 多项管理研究指出，一名主管的直接下属的最佳数量为 6 名～30 名之间我们的实例证据表明，在一线，12 名～15名直接下属通常是最合适的，具体取决于个人工作的复杂性、通常需要解决的新问题数量以及一线员工的总体经验水平。

2 例如，请参见 Florian V. Wangenheim、Heiner Evanschitzky 和 Maren Wunderlich 合著的“员工– 客户满意度之间的联系：是否适用于所有员工团队？”(The employee–customer satisfaction link: Does it hold for all employee groups?)，《商业研究期刊》(Journal of Business Research)，2007 年，第 60 卷，第 7 期，第 690 页～697 页；S. Douglas Pugh、Joerg Dietz、Jack W. Wiley 和 Scott M. Brooks 合著的“通过员工– 客户联系推动服务效能 ”(Driving service effectiveness through employee–customer linkages)，《高层管理学会》(Academy of Management Executive)，2002 年，第 16 卷，第 4 期，第73 页～ 84 页；Benjamin Schneider 和 David E. Bowen 合著的《服务致胜之道》(Winning the service game)，波士顿，马萨诸塞州：哈佛商学院出版社，1995 年。

更好地利用时间在那些做得最好的企业里，一线管理人员将 60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人上这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事最终收益很重要，但为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作以下示例描述了两家处于不同情形和行业的公司是如何进行这种变革的制造业与一线管理有时候，企业面临的危机会推动一线的变革以一家全球设备制造商为例，它的车辆组装核心业务面临着订单积压、产能限制、质量和盈利能力问题公司高层领导得出的结论是，必须对５个工厂的运营进行变革，将三班制改成两班制，同时提高产量水平和质量必须在七周内取得“实质性”成效一线管理人员在这场变革中将起到至关重要的作用，事实上，除非他们采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功为了传达即将推出的这场变革的重要性，除了采取其他措施外，高层领导还指示各位副总裁整日呆在车辆组装车间，并派出公司的运营总监去每家工厂参加每日的值班开工会议 3与此同时，公司还对一线管理人员的工作做出调整这些管理人员将把更多的时间花在积极的工作角色上：根据精益原则重新设计关键流程和工作流 4，且一线管理人员在变革的实施中起主要作用。

一些行政事务，比如，编写交给工厂经理的报告，收集供地区经理在现场视察时查阅的资料等，则能精简就精简创新点子不断涌现——例如，放在车间现场的公告牌上不断更新绩效信息，逐小时跟踪的工时损失以及长期问题和找到的解决办法等班后报告让每个班次确切地知道前一个班次已经完成的工作每周报告让员工了解５个要纠正的最重要缺陷和五项为改进绩效而需要采取的最重要行动普通管理人员的控制范围从 20～30 人减少到 12～15 人这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场、帮助团队解决紧急问题管理人员还接受精益技能、、团队建设和问题解决方面的在职培训他们还将办公桌从办公室搬到车间现场，每天至少在现场待５小时，切实置身于这场变革中结果，管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，比如，提高零部件的可用性、减少缺陷以及更高效地安排材料等，从而减少了生产损失和返工要求总的说来，虽然这场变革花了１０周时间，而不是预计的７个星期，但超额完成了最初目标尽管减少了一个班次，但５个工厂的整车月产量增加 40%，质量提升了 80%员工工作时间减少了40%零售业与。