浅谈财务共享服务中心的内部控制建设.docx

    浅谈财务共享服务中心的内部控制建设    于思明摘 要：近些年随着财务共享模式的推进，大型企业集团开始建立自己的财务共享服务中心，财务共享服务中心的建设有利于企业集团财务信息横向和纵向的流通与共享，有利于企业集团利用集中优势降低成本、改善集团内财务管理效率，为企业集团核心业务的发展提供更为有效的财务支持由此也给企业运行的内部控制带来了新的问题本文通过分析财务共享服务中心下内部控制的变化，提出了一些优化建议，以期为内部控制的高效运行提供帮助Key：财务共享服务中心;内部控制;优化建议一、问题的提出第一：财务共享服务中心建立之后，报账付款记账不再是财务人员一个人的事情，业务的处理需要全员、全方位参与其中，这是一种新的模式第二：集团实施财务共享服务中心后，建立一个相对独立的机构（FSSC财务共享服务中心），以此为平台，来对整个集团的会计业务集中进行处理这样新的业务处理模式及机构设置给企业集团现有管理体系带来了巨大变化而作为企业集团必要的管理制度之一的内部控制制度，随着财务共享服务中心的建立，也面临新的问题和变化基于此，本文结合财务共享服务中心实施的现状，以内部控制理论为基础，分析了建立财务共享服务中心情况下如何改进企业的内部控制问题。

二、财务共享服务中心下现有内部控制体系面临的变化财务共享服务中心对企业集团内部控制工作的人力资源、流程管理、信息与沟通及考核监督机制等方面带来了全新的机遇和挑战，给企业内部控制体系的转变提出了全新的课题下面从内部控制五要素视角分别进行阐述一）内部环境中出现新的改变根据《企业内部控制基本规范》，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程①在机构设置及权责分配上，通过建立财务共享服务中心，实现财务共享的企业通常采用两种组织形式，一种是财务共享服务中心与财务部平行独立存在;一种是隶属于财务部，是财务部下设机构但是无论是哪一种，都直接接受集团总部的领导，通常由负责财务工作的高管管理，对整个财务共享服务中心的工作负责②在业务处理方面，财务共享服务中心负责的主要业务包括员工日常费用报销、会计核算、资金结算、运营管理、数据分析、会计报告和审计配合，并向集团总部和各业务部门的财务管理提供数据支持根据所承担的业务，财务共享服务中心通常会下设审核科、复核科、资金结算科、运营管理科、数据分析科、综合管理科其中审核科负责各项业务的初审工作，在凭证生成上属于制单环节复核科负责业务的复审，将二次审核中发现的问题与初审及项目沟通，对于一些不规范的业务进行退回修改，对于重大问题汇报组长进行请示。

在凭证生成上属于制单环节运营管理科主要是运营维护和服务支撑，并根据运行中所出现的问题以及所需的后台数据对财务共享服务中心的业务流程进行持续改进与优化数据分析科主要负责财务数据的归档和保管，对于一段时间的财务运行数据进行分析，并以报告的形式提供给领导以供决策参考综合管理科负责人员招聘及整个中心的日常运行保障工作③在财务人员管理方面，财务共享服务中心的业务人员初期主要由各基层单位选拔入职，后期少量人员由综合管理科招聘上岗这些人员富有扎实的基层工作经验，通常由他们负责共享服务中心内部的会计业务处理工作并对基层的会计业务处理予以指导、帮扶根据上述可以看出在财务共享服务中心内，新的环境因素的出现使得内部控制中环境方面出现新的变化二）出现新的风险建立财务共享服务中心的目的旨在降低财务管理成本、提高集团内财务管理的水平和效率但是在建立财务共享服务中心后，内部环境发生变化，会出现不同的风险点①在技术方面，财务共享服务中心的运行要依赖于信息技术平台的搭建因此，一旦信息技术平台瘫痪或被黑客攻擊，整个业务的处理将受到致命的影响②在流程上，财务共享服务中心的业务处理工作依靠对原始单据的扫描，然后才进行入池审批、财务记账处理。

从提单、审批到记账，会计信息传递会存在失真的风险③财务共享服务中心下，财务与原始经济业务联系更为紧密，业、财一体化趋势加强基层会计业务发生时，相关人员由于时间、地点的限制，会出现代理报账、代理审批、甚至缺少审批的问题，给授权审批控制带来风险④业务处理上，由于工作人员都是随机提单，大家有可能会因为审核标准的不统一，降低了业务的合规性，导致集团内的会计信息质量大打折扣三）控制活动发生变化在财务共享服务中心平台上，业务处理流程一般包括两方面其一是业务审批，其二是财务共享服务中心业务处理业务审批中，相关人员根据业务特点进行提单申请，扫描人员在票据扫描系统进行扫描，有审批权限的部门领导或者上级领导进行审批在财务共享服务中心处理中，系统会把业务进行分类，分割成诸如员工资产费用类、总账报表类、收入成本类等，然后由人员随机提单进行审核、复核和资金支付原始单据经过合规性、完整性审核后，生成会计凭证，对于审核不合规、不完整的，进行驳回退单，由原始提单人重新处理待线上的业务审批流程结束后，才能进入到共享服务中心任务池早期的会计核算是由财务人员按照原始凭证进行信息的录入，而现在则由业务人员根据业务发生的实际情况提单，由相关的部门负责审核和确认，如发现有不合规的地方再由财务共享服务中心驳回到提单人，修改后二次入池。

财务共享服务中心的人员进行最后的账务处理，财务信息的传递链更为完整，应用更强由此可见，在财务共享服务中心内部，新会计系统平台及新技术的出现，不相容职务相分离、授权审批、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等控制活动，有了新的变化，这些变化对改进企业现有内部控制体系有着深刻的影响四）信息传递与沟通在内容和形式上也出现新的变化财务共享服务中心其在内部控制相关信息的收集、处理和传递上，也展现了新的一面在业务审批范围，基层的业务人员和财务人员就经济业务发生时原始信息如何提供和录入进行沟通交流在共享中心处理范围内，财务共享服务中心各员工根据岗位划分，明确工作职责，通过、公司内网等平台，进行业务上的沟通，共享信息，及时发现问题，及时提出改善措施业务审批和财务共享服务中心处理之间的沟通可以看成是集团总部与基层业务单位之间就经济业务如何做好会计处理进行沟通和反馈无论是集团总部还是业务单位，都可以及时查阅会计数据、相关影像等会计资料并进行财务分析，财务信息透明度提高此外，财务共享服务中心后台汇集的财务数据为集团总部及各基层单位的经营决策提供有力的支持五）内部监督更为全面企业在集团层面，内部监督是指集团本部及其下属的子、分公司所设置的审计部门的自我审计工作。

由其按照审计规范监督检查基层的业务，发挥审计职能在财务共享中心层面，业务审批流程中，拥有权限审批的人员对于业务处理可以实现监督比如在付款方面，可以制定资金支付计划，并植入系统内，严格按照预算计划付款，对一些超预算的特殊业务把审批流延长到上级更高层级的领导审批，特事特办;此外后台支付上，截止到现在大部分基层单位上交了单位的付款优盾跟密码支付器，集中在集团总部进行支付这样也强化了资金的管控力度在财务共享中心处理流程中，财务共享中心各部门会对业务是否符合会计法规等进行审核同时由骨干力量组成的单据质量稽核小组，对复核过的单据二次抽验，监督单据的审核质量根据单据量的比例随机抽取一些单据，发现问题，并反馈给复核及审核人员审核，复核人员根据稽核出的问题与项目沟通提出相应的解决措施，并跟进单据的整改过程，直至整改完毕这也是对共享中心内部单据审核、复核人员的一种监督由此可见财务共享服务中心的内部控制更为具体化，有针对性三、财务共享服务中心下如何提高内部控制有效性财务共享服务中心不仅对传统财务管理模式进行了较大的改革，也给企业现有的管理体制带来了相当的挑战从组织结构的制定、人力资源的配置，再到会计核算流程的改造，都给集团现有的内部控制制度和体系带来了新的变化和挑战。

无论是在环境、风险，还是现有的内部控制活动，以及内部控制实施的监督和评价，新的因素的出现必然要有新的变化相适应要利用财务共享服务中心优势的同时规避风险，提高内部控制的有效性一）充分评估实施财务共享模式所带来的风险实施财务共享模式的企业应当在原有的内部控制体系的基础上，有针对性的根据风险的重要性提出解决对策，确保数据分析到位如建立财务共享服务中心的情形下，对于可能出现的信息技术风险、会计信息失真风险、授权审批风险、下级单位内控能力削弱的风险等，重点关注、辨认和识别二）针对不同风险，采取不同措施加以合理控制实施财务共享模式后，在充分评估各项可能出现的风险之后，根据风险评估结果，利用财务共享服务中心的系统控制的特点，进行事前控制和事中控制①在系统维护上，根据现有的业务不断升级改造流程设置，使得系统能多维度的展现业务的实际情况，定期进行系统维护;②在授权审批环节中，整理流程中可能涉及的不相容职务，利用信息系统进行分离，形成各属其职、相互约束的工作机制;③在会计系统业务控制中，紧随国家会计制度的要求对一些入账科目的选择根据系统的优化过滤，减少使用错误的可能;根据会计准则的规定及时更新会计科目的使用，对不再使用的科目及时做变更;此外还要保证基层项目的付款优盾及密码器100%全部上交，坚决杜绝项目双无账户的出现。

④在信息传递中，提单人员要保证基础票据扫描后的的真实可靠性，不涂抹，不修改，完整美观的上传影像对因基层扫描仪问题导致影像不清晰的问题要有自己的影像登记台账，便于共享中心审核人员的核，使得整个信息传递过程中畅通无阻;⑤在业务处理中，要建章建制，整理一套细致的业务指导书，对内（共享中心人员）对外（下属基层业务单位）下发，以此作为大家统一审核的依据也让基层单位清楚各项业务的入账标准大家依照标准执行，并有专人根据业务的变化不断更新完善业务指导书，以使其不与实际业务相脱节三）加强业务与财务的协同效应实施财务共享服务中心后，业务与财务的协同工作显得尤为重要，各个业务部门、财务部门要联动起来例如：可以制定成本责任预算工作，将实际数据与预算数据相比较，进行详细分析，为下期的预算工作做好铺垫也为全集团的预算工作奠定基础;可以在系统中植入应收账款的账龄时间，做好应收账款的账龄分析工作，及时的催收，盘活企业流动资金，实现企业的可持续发展等等四）完善财务共享服务中心体系要从信息技术、人员、业务流程、服务质量、单据派发和团队凝聚力等六个方面持续地改进和完善①在信息技术方面，及时发现技术漏洞，保证信息系统的运营稳定可靠。

根据企业的业务发展参与系统的升级改造工作②在人员方面，财务人员要不断更新知识储备，增加业务培训、进修等值得一提的是，共享的财务人员可以与基层财务人员互相轮换工作岗位，这样形成一种交流机制，保证业务处理不与前端业务相脱离，不断提升双方的业务能力水平，同时也促进了业、财一体化，做好联动工作③在流程方面，根据基层单位实际情况及业务特点，不断的优化流程，保证流程的合理性、高效性以最简洁的流程完成一个业务的审批工作④在服务质量上，集團财务共享服务中心要具备较高的服务意识，切实做好微笑服务工作对于基层单位提出的业务问题要积极回应，对重大问题要及时上报请示⑤研发分单机器人系统，解决共享中心人员审核数量不均衡的问题⑥加强团队凝聚力，共享中心要不定期的组织团建活动，这样能很好的把大家凝聚到一起，通过活动加强大家内部的沟通，给工作带来帮助五）建立科学有效的绩效评价体系科学的绩效评价可以激发员工的工作积极性财务共享服务中心的工作类似一条流水线作业（提单、入池、审批），目前企业绩效评价工作考虑了多方面的因素，诸如审单数量、质量、平时贡献、基层反映、单据稽核扣分等综合因素来决定绩效评定多因素考虑必定会附以因素系数，这些系数的设定是否符合实际情况还待进一步的实践与考量。

此外通过绩效评价可以使各类业务骨干脱颖而出，让他们负责更。