(全)2015年中级经济师考试人力资源管理与实务个人学习表格版笔记.docx

1 / 135(全)2015 年中级经济师考试人力资源管理与实务个人学习表格版笔记第一部分组织行为学单项选择题 多项选择题 案例分析题 分值年度题量 分值 题量 分值 题量 分值 合计 年均2009-2014 74 74 27 54 28 56 184 30.6第一章 组织激励考点 1：动机三要素包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平考点 2：动机分类对象 记忆关键词1．内源性动机：指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的行为本身2．外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身行为结果3．区别：（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等内源性：看重工作本身外源性：看重报偿考点 3：马斯洛需要层次理论1.需要层次内容：五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等①生理需要②安全需要③归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。

④尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）⑤自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要2 / 1352.主要观点①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用③当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要④这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素3.在管理上的应用与评价①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施②管理者需要考虑每个员工的特殊需要③组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的考点4：赫茨伯格双因素理论内容 具备 缺失①激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素满意没有满意1.双因素②保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素没有不满不满2. 实践应用 采用工作丰富化的管理措施 — —考点 5：奥尔德佛 ERG 理论内容 认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。

独特之处1．认为各种需要可以同时具有激励作用2．提出了：“挫折-退化”观点，即 高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强3 / 135考点 6:麦克里兰三重需要理论三重需要 三重需要特点成就需要 ①选择适度风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈权力需要 ①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力.②一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位亲和需要 ①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色②但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序管理上应用 成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈考点 7：亚·当斯公平理论1. 主要内容 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断2．比较角度 员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果①纵向比较：适合薪资水准、教育水平比较低的员工②横向比较：适合薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。

3.恢复公平的方法①改变自己的投入或产出②改变对照者的投入或产出③改变对投入或产出的知觉④改变参照对象4.在管理上的应用①根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的②应经常注意了解员工的公平感4 / 135考点 8：弗罗姆期望理论动机=效价×期望×工具性①效价：指个体对所获报酬的偏好强度②期望：指员工对工作努力能够完成任务的信念强度1. 动机③工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2.管理上应用 产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具性考点 9：强化理论它是一种行为主义观点，注重行为和结果，并不考虑人的内在心态，并不是地道的动机激励理论考点 10：目标管理基本核心 强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标四要素 目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈实施 自上而下设定目标，也包括自下而上过程考点 11：参与管理1.理由 ①工作十分复杂②工作任务相互依赖程度高③有认同感、利于决策执行④可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义2.实施条件 ①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与。

此外，考虑员工对参与的需要2.模式 质量监督小组：常见的参与管理模式5 / 135考点 12:绩效薪金制1．定义 指将绩效与报酬相结合的激励措施2．方式 计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等其中：按利分红在西方主要针对各级主管3．种类 个人绩效、部门绩效和组织绩效4．实施基础 公平、量化的绩效评估体系5．主要优点 减少管理者的工作量6．关系 绩效同期望理论的关系: 比较密切第 2 章 领导行为考点 1：交易型和改变型领导理论1. 交易型领导理论观点 特征和方法（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出（2）关注任务的完成以及员工的顺从（3）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效（1）一致性的奖励（2）差错管理（积极型）（3）差错管理（消极型）（4）放任2.改变型领导理论观点 特征和方法（1）强调理想与组织价值观（2）为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效（1）魅力（2）激励（3）智慧型刺激（4）个性化关怀考点 2：魅力型领导理论观点 非道德特征（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊1）为个人利益使用权力（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点6 / 135（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。

4）魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部道德标准满足自我兴趣考点 3：路径—目标理论1. 领导行为（4 种）2. 权变因素及结论权变因素 （1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控结论 （1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的（3）内控型下属对参与型领导更为满意，（4）外控型下属对指导式领导更为满意考点 4：权变理论1. 领导方式和情景维度领导方式 （1）工作取向：领导者主要关心工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系情景维度 （1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权指导式 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型 努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式 主动征求并采纳下属的意见成就取向式 设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平7 / 1352.不同领导风格在不同情景下的效能情景类型 一 二 三 四 五上下级关系 好 好 好 好 坏工作结构 高 高 低 低 高情景维度职权 大 小 大 小 大关系取向 低 高领导效能工作取向 高 低考点 5:领导—成员交换理论（ LMX 理论）（1）领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人” 。

2）属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威4） “圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高5）交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈考点 6:领导风格1.俄亥俄与密西根模式俄亥俄模式 （1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理（2） “双高”维度结果：高绩效、高工作满意度密西根模式 （1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模式支持员工取向领导作风8 / 1352.管理方格图坐标 组合 5 种基本风格横坐标 : 关心任务纵坐标 : 关心人（1.1） “无为而治” （9.1） “任务式”（5.5） “中庸式”（1.9） “乡村俱乐部” （9.9） “最理想”3.领导者的生命周期理论1.影响领导风格重要因素 下属成熟度= 工作成熟度 + 心理成熟度2.领导风格(4 种) （1）指导式：高工作---低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作---高关系（4）授权：双低考点 7:领导者的技能（1）技术技能 （2）人际技能 （3）概念技能涉及的是事 关心的是人 处理的是观点、思想考点 8:决策过程西蒙 （1）智力活动（2）设计活动（3）选择活动明茨伯格 （1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段考点 9: 决策模型1. 经济理性模型(完全理性化 ) 特征①从途径—目标意义上分析，决策完全理性②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择③决策者可以知道所有备选方案④对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案⑤对于概率的计算不存在任何困难性9 / 1352.有限理性模型（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型（3）采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。

3.有限理性模型同经济理性模型的差异:体现在程度上，而非质的差异考点 10:决策风格1. 两个维度价值取向 指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素模糊耐受性 指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性） ，以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）2. 四种决策风格1.指导型 （1）决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身2）表现：独裁的领导风格，如：车间里的班组长2.分析型 （1）决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向2）表现：倾向使用独裁的领导风格，如：车间主任3.概念型 （1）决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注2）表现：决策时陷入空想和犹豫不决如：董事长4.行为型 （1）决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注2）表现：不喜欢困难的决策如：总经理第三章组织设计与组织文化考点 1：组织设计1.基本内容 (1)组织结构设计(2)保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计2.分类 (1)静态设计（古典：关注对组织结构进行的设计）(2)动态设计（现代：关注组织结构和运行制度进行的设计10 / 135考点 2：组织结构设计1.主要内容：组织结构又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。

1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各管。