地区经理基本技能培训.ppt

地区经理基本技能培训（二） 技能,2,高绩效,Highly effective managers criteria 高效率经理人的标准,Consistently exceed sales goals. 持续地超越销售目标 Successfully manage people (promote more representatives and have lower turnover) 成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动） Help a high proportion of their representatives meet or exceed sales goal 帮助团队中每个成员达成或超越销售指标,,Highly effective managers balance coaching and administrative duties 高效的经理人---平衡教导和行政事务等,40％,13％,16％,31%,53%,24%,14%,9%,Average manager,Highly effective manager,,Balancing coaching and administration 平衡教导和行政工作,Highly effective manager: 高效经理人： Focus on rep’s development during field visits. 在实地随访中关注代表的能力发展 Do not just rely on field visits to meet all coaching needs . 不仅仅依靠实地随访来实现教导 Address performance problem aggressively 敢于采取措施，应对绩效问题,,Attributes of highly effective managers 高效经理人的特征 Highly effective vs. average managers,District owner 地区的主人,Representative developer 发展代表,Broad 广泛的,Administrator 地区管理者,Representative monitor 监控代表,Narrow 有限的,Coaching support 教导支持 Personal job description 个人工作描述 Perceived role 认知的角色,,,,,,,Highly effective managers 高效经理人,Average managers 一般经理人,,7,就是教练,8,前题：,厘清的定义、前题和目的； 理解的理论基础和类型； 成功型/改进型/管理不良绩效 掌握循环； 前，明确需求 中，使用四步对谈法“GROW”； 沟通目标/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划 后，提供支持 实地； 与反馈、授权,9,课程目标：,‘GROW’ Model,Goals 目标- what is the goal? 目标是什么？ 达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标 Reality 真实- what is the current situation?目前实际情况是什么？ 邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例 Options 选项- what are the options?目前选项是什么？ 覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳 Wrap up 总结- what action will be taken？采取什么行动方案 做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持,11,什么是？,是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。

通过一种对话进行 对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和/或长期的成长发展12,不是－－,,咨询 榜样 培训 导师,不同于：,的目的,提高认识度 鼓励承担责任 帮助改进技巧,13,的类型,成功型－－员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功 改进型－－针对“绩效差距”或不良工作习惯，引导员工提高改进 管理不良绩效－－解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为,14,15,提供支持（后） 鼓励承担责任 提供资源 清除障碍,进行（中） 及时反馈 对谈四步法 授权 管理不良绩效,循环,,,,明确需求（前） 设定绩效目标 诊断现状 （观察绩效行为/评估结果） 制定计划,流程图,16,Coaching Model,,2 Observe Listen Diagnose,3 Analyze Feedback,1 Plan Prepare Analyze,4 Determine Next Step Follow Up,,COACHING MODEL,前准备,明确需求 设定绩效目标 SMART原则 明确绩效行为标准 与员工达成一致 诊断和分析现状 观察员工的绩效行为 评估结果和影响 准备方案计划,18,目标设定,两类目标 终极目标（End Goal ） 培育热情和动力 绩效目标（Performance Goal ） 强化进步和坚持力,19,绩效目标的三种类型,计划性目标 在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数字的衡量标准 包含：要做什么、何时做、怎么做 指导性目标 相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据具体情况进行调整 只包含：要做什么 过渡性目标 当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目标可以维持日常工作运转、保持工作动力 直至新的、清晰的目标出现,20,判断目标类型,三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30％ 区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行七月份的市场计划 我们要强调执行、执行、执行 下一步的工作重点是健全二级分销网络 到今年年底，Lipo增加100家医院进药 新价格正式公布之前，请按原价销售,21,判断目标类型－－行政,三季度完成SAP系统的所有数据输入和维护 公司的部门调整完成之前，请正常完成日常工作并执行七月份的市场计划 我们要强调执行、执行、执行 下一步的工作重点是健全内部信息传递渠道 到今年年底，将部门预算控制在95％ 新价格正式公布之前，请按原价销售,22,23,你与销售代表/专员 沟通过你的期望吗？ 代表/专员清楚他/她的目标吗？,让员工参与制定目标,自上而下的目标 确保清楚和理解 基本不需要参与 自下而上的目标 员工、主管、经理、其他部门和客户 提供全方面信息和不同观点 使大家接受和支持,24,诊断现状,观察员工的绩效行为 通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料 把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距 根据相关事实进行诊断 评估结果和影响 评估实际行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图 准备计划,25,,26,你与销售代表/专员 协同拜访客户的时间是多少？,27,诊断现状,你有一位新专员，刘全。

你没有按时收到他下周的工作计划（按规定每周五交）在采取行动之前，你想先诊断可能的情：,以下哪项更合适？ 为什么刘全把按时交计划不当回事? 为什么刘全没有按时递交计划？ 为什么我没有按时收到刘全的计划?,是什么决定绩效表现？,能力 代表/专员是否具备必要的技能来完成岗位工作？ 动力 代表/专员是否有意愿完成岗位工作？ 机会 代表/专员是否有机会/资源来完成岗位工作？,28,进行,及时反馈 激励的反馈 改进的反馈 进行对谈 成功型对谈 改进型对谈 管理不良绩效,29,和反馈,30,反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为,工作中的反馈：,“What” 和 “Why”反馈 －激励的反馈 “What”、“What”和“Why”反馈 －改进的反馈,31,私下进行（选择适宜的时间） 描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为） 具体的（具体的行为/行动，不要太笼统） 针对的（每次1点要改进的绩效行为） 及时的（尽可能在当时情况下给出反馈） 平衡的（激励的/改进的）,32,,有效的反馈应是：,工作中给反馈的方式：,33,34,信任和真诚 双向沟通 积极聆听 用具体的例子来说明期望的行为 双方达成一致/求同存异,有效的反馈需要：,工作中反馈的作用：,35,,,,,,,,在工作时给与部分反馈,,在工作时给与有效反馈,技巧获得显著改善,技巧并无显著改善,,,时间,,,36,的实施方式之： 四步对谈法,,四步对谈法,37,沟通目标 推导行为后果 讨论行动方案 确定实施计划,第一步“沟通目标”,与员工沟通本次的目标，就绩效差距达成共识,38,要点： 说明对谈的原因 交换彼此掌握的情况,确认相互理解 回顾设立的绩效目标和标准绩效行为，找出绩效差距 用员工可以理解的方式描述绩效行为（举例说明） 就绩效差距达成共识,第一步可以使用的问题,问题： 发生了什么情况？ 是什么导致了问题出现？ 当初我们的目标/共识是什么？ 你的看法是什么呢？ 能谈谈为什么吗？ 还有什么情况？我们还需要了解什么？,39,40,第二步“推导行为后果”,让员工说明可能导致的，积极的/消极的后果，双方达成共识,要点： 让员工总结绩效差距 让员工来说明积极的/消极的后果（包括对客户、公司和个人） －行为持续会导致负面结果 －行为改进会带来积极结果 充分交换意见，达成共识,第二步可以使用的问题,问题： 这种行为/情况持续下去： 对客户有什么影响？客户会怎么想？ 对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？ 对你个人会有什么影响？老板会怎么想？ 这么做会对销售有什么影响？ 行为/情况改善了： 对客户有什么影响？客户会怎么想？ 对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？ 对你个人会有什么影响？老板会怎么想？ 这么做会对销售有什么影响？,41,42,Asking rather than telling Listening rather than speaking Empowering rather than directing,就象,,使用渐进式的提问技巧,43,要点： 使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会 讨论各种行动方案的细节 明确各方案所需要的资源 灵活应变 注意不要限制讨论和过早否决员工的想法 只讨论可能性，不讨论可行性,44,第三步“讨论行动方案”,基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种行动方案,,第三步可以使用的问题,问题： 你已经试过了什么方法？ 其他人是怎么做的？ 还有其他方法吗？ 谁还能提供帮助？ 有没有其他的选择/问题了？,45,46,第四步“确定实施计划”,决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识,要点 评估方案，找出双方都能接受并能获得最大回报的方案 制定行动计划 (SMART) 约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的频率等 要求员工总结下一步行动 表达对员工完成下一步的行动具有信心,第四步可以使用的问题,问题： 通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？ 这样做可以帮助你达到目标吗？ 让我们讨论一下详细的计划吧？ 你还需要我做什么？有什么可以帮你的？ 你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？ 还有其他需要考虑的情况吗？,47,48,运用人际技巧 个人影响力 遵循问题解决步骤 运用解决冲突的技巧 求同存异 让其他人/部门参与,解决棘手情况,防患于未然,解决棘手情况,49,结果金字塔,经验能够加强信念,信念驱策行动,行动产生结果,,,,员工迈向成功,成功型,50,成功型的情形,承担新的职责、接受新的目标或挑战 学习一种新的技巧、任务或工作 处于新的、不断变化或困难的处境中 工作中出现新的伙伴，或其他相关的新人时,51。