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管理有方-如何做优秀的管理者课件.ppt

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  • 卖家[上传人]:桔****
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  • 上传时间:2024-08-30
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    • 如何做优秀的管理者营销体系绩效管理中心调研组杨琼 目录n一、优秀管理者的职业素养一、优秀管理者的职业素养n二、管理者如何树立威信与权利二、管理者如何树立威信与权利n三、如何率领和鼓励好下属三、如何率领和鼓励好下属n四、做好目标规划掌控过程四、做好目标规划掌控过程n五、上下左右的沟通策略五、上下左右的沟通策略n六、部属教练与培养六、部属教练与培养 n1 1、优秀管理者的十大要求、优秀管理者的十大要求u解决问题的能力解决问题的能力u实现目标的能力实现目标的能力u执行任务的能力执行任务的能力u团队协作能力团队协作能力u教练下属的能力教练下属的能力一、优秀管理者的职业素养u激励团队的能力激励团队的能力u上下左右沟通的能力上下左右沟通的能力u控制情绪压力能力控制情绪压力能力u创新思维的能力创新思维的能力u谈判交际的能力谈判交际的能力做事的思维决定了解决问题做事的思维决定了解决问题的能力的能力 一、优秀管理者的职业素养n2 2、领导风格、领导风格u卓越型卓越型u行动型行动型u理智型理智型u和谐型和谐型n从管理的角度看性格:从管理的角度看性格:nA A、力量型、力量型Ø雷厉风行、做事果断、有主见,以目标为结果导向,善于协调指挥。

      雷厉风行、做事果断、有主见,以目标为结果导向,善于协调指挥对他人要求过高,刚愎自用,独断专行,武断)(对他人要求过高,刚愎自用,独断专行,武断)nB B、活跃型、活跃型Ø直来直去、大大咧咧、为人热情、话多、情绪化、行动迅速、跳跃直来直去、大大咧咧、为人热情、话多、情绪化、行动迅速、跳跃思维不喜欢循规蹈矩、粗线条管理)思维不喜欢循规蹈矩、粗线条管理)nC C、完美型、完美型Ø仔细认真、善于分析、讲究条理、尽善尽美、理性思考、敏感性情仔细认真、善于分析、讲究条理、尽善尽美、理性思考、敏感性情(高要求、高标准、不善于表扬他人,执行是一把好手)(高要求、高标准、不善于表扬他人,执行是一把好手)nD D、和平型、和平型Ø平静、寡言、话不多、为人和蔼、性情温顺(和平不可以没有原则,平静、寡言、话不多、为人和蔼、性情温顺(和平不可以没有原则,苦闷不会说苦闷不会说NONO,不爽不说,爽了呢也不说,长水再说吧、随便),不爽不说,爽了呢也不说,长水再说吧、随便)挑战是你的性格不是挑战是你的性格不是管理管理 一、优秀管理者的职业素养n3 3、什么样的管理者是最受欢迎的、什么样的管理者是最受欢迎的u善于倾听、批评有艺术、勇于承认错误、具备亲和力、富有责任善于倾听、批评有艺术、勇于承认错误、具备亲和力、富有责任感、幽默风趣、尊重他人感、幽默风趣、尊重他人u技巧技巧Ø面带微笑(面如桃花)面带微笑(面如桃花)Ø正视眼睛再看正视眼睛再看T T区区Ø口中念念有词(啊、吧、嘛、呢、嗯、是吗、真的、天哪、这么多)口中念念有词(啊、吧、嘛、呢、嗯、是吗、真的、天哪、这么多)Ø微微点头微微点头 一、优秀管理者的职业素养n管理者做事的思维管理者做事的思维u判断应不应该做判断应不应该做u上司的意图和目的是什么上司的意图和目的是什么u应该如何去做好应该如何去做好u要克服的难题是什么要克服的难题是什么u何时交作业何时交作业什么是结果?什么是结果?什么是任务?什么是任务? 二、管理者如何树立威信与权利n如何树立威信的方法(德才兼备,以德为先)如何树立威信的方法(德才兼备,以德为先)u品德端正、有正气有立场品德端正、有正气有立场u健康的身体健康的身体u主动积极的态度主动积极的态度u简单复杂化简单复杂化n权利权利≠≠威信威信n主管和下属的关系,工作和友情不要混为一谈主管和下属的关系,工作和友情不要混为一谈n输不丢人,怕输才丢人,干部一定要积极,势气要正输不丢人,怕输才丢人,干部一定要积极,势气要正n兵熊熊一个,将熊熊一窝兵熊熊一个,将熊熊一窝u具有前瞻性具有前瞻性u守信重效守信重效u以身作则以身作则u和平对待名利和平对待名利做事做的做事做的漂亮漂亮制度为上制度为上 人的特点n人的潜能是无限的人的潜能是无限的n人是有惰性的人是有惰性的n人是需要激励的人是需要激励的n人是可以被激励的人是可以被激励的n如何激励?如何激励?n了解下属的需求、满足另说了解下属的需求、满足另说n行动力源泉(追求快乐行动力源泉(追求快乐 逃离痛苦)意愿都是美好的逃离痛苦)意愿都是美好的n马克思曾说过这样一句话,人们为之奋斗的一切都和他切马克思曾说过这样一句话,人们为之奋斗的一切都和他切身利益有关身利益有关解决方案解决方案- -制制定游戏规则定游戏规则(鼓励不等于(鼓励不等于没有处罚,一没有处罚,一切皆以制度为切皆以制度为上)上) 三、如何率领和鼓励好下属n奖励的目的奖励的目的u鼓励完成的,做正确的树立榜样鼓励完成的,做正确的树立榜样n处罚的目的处罚的目的u知道什么是错误的,承担责任,明确结果标准(痛苦知道什么是错误的,承担责任,明确结果标准(痛苦≠≠处罚)处罚)n除奖金外的其他奖励法除奖金外的其他奖励法u制度激励制度激励u用职业发展规划来引导(个人发展超过企业发展的,留不住人,用职业发展规划来引导(个人发展超过企业发展的,留不住人,留住的都是盲从的)留住的都是盲从的)鼓励鼓励≠≠没有处罚没有处罚制度为上制度为上 三、如何率领和鼓励好下属u提供学习再造的机会提供学习再造的机会u肯定下属创造的团队成就和个人价值肯定下属创造的团队成就和个人价值u时常进行情感激励、及时的肯定和赞美(不要做有情的兄弟,无时常进行情感激励、及时的肯定和赞美(不要做有情的兄弟,无情的领导)情的领导) 三、如何率领和鼓励好下属n零成本或低成本激励下属的菜单零成本或低成本激励下属的菜单u1 1、真诚地说一声:、真诚地说一声:““你辛苦了!你辛苦了!””u2 2、真诚地说一声、真诚地说一声““谢谢你!谢谢你!””u3 3、真诚地说一声、真诚地说一声““你真棒!你真棒!””u4 4、由衷地说一声、由衷地说一声““这个主意太好了!这个主意太好了!””u5 5、有力地拍一拍、有力地拍一拍下属的肩膀下属的肩膀(女性注意)(女性注意)u6 6、一个认可与、一个认可与信任的眼神信任的眼神u7 7、一次祝贺时、一次祝贺时忘情的拥抱忘情的拥抱u8 8、一阵分享下属、一阵分享下属成功的开怀大笑成功的开怀大笑u9 9、写一张鼓励、写一张鼓励下属的便条或感谢信下属的便条或感谢信 四、做好目标规划掌控过程n目标管理的作用,把各项管理事物展开为(要结果,更要目标管理的作用,把各项管理事物展开为(要结果,更要抓过程,管的是过程要的是结果)抓过程,管的是过程要的是结果)制定明确的目标制定明确的目标激激励励与与处处罚罚评估与检查评估与检查措措施施与与计计划划 四、做好目标规划掌控过程n1 1、制定目标、制定目标u目标分解目标分解Ø小目标是大目标的条件小目标是大目标的条件Ø大目标是小目标的结果大目标是小目标的结果u制定目标的四大关键(尚未具备,但必须有的)制定目标的四大关键(尚未具备,但必须有的)Ø责任者(明确责任人责任者(明确责任人1 1人,否则易出现扯皮,推托的现象)人,否则易出现扯皮,推托的现象)Ø数字量化数字量化Ø分解细化分解细化Ø时间限制时间限制 u任务指标任务指标Ø说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。

      说明任务内容、细节、完成期限及所需资源Ø说明你所期望的成果说明你所期望的成果Ø允许部属自行解决如何完成这项任务的方法允许部属自行解决如何完成这项任务的方法Ø确定部属已了解任务要求确定部属已了解任务要求n2 2、措施与计划、措施与计划u目标进度甘特图:计划进度完成多少,实际进度完成多少(目标进度甘特图:计划进度完成多少,实际进度完成多少(whywhy))u目标检查进度表:任务、标准、检查方式、检查时间、检查人数、检查结目标检查进度表:任务、标准、检查方式、检查时间、检查人数、检查结果、备注果、备注u目标进度任务书目标进度任务书u进度监督(顺藤摸瓜,由下往上问,不要多说,可做越级沟通,不要做越进度监督(顺藤摸瓜,由下往上问,不要多说,可做越级沟通,不要做越级管理)级管理)管理就如同擦管理就如同擦桌子一样桌子一样四、做好目标规划掌控过程 四、做好目标规划掌控过程n怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的““救火救火””现象现象u科学全面做计划,多提预见性的问题(对业务的流程和环节了解,科学全面做计划,多提预见性的问题(对业务的流程和环节了解,是可控的)是可控的)u明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查的人明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查的人u及时处理、不要拖延、及时总结,将到出问题转入列入管理及时处理、不要拖延、及时总结,将到出问题转入列入管理n3 3、评估与检查、评估与检查u管理过程管理过程 检查结果检查结果u如果你强调什么,就检查什么,你不检查什么,就等于你不重视如果你强调什么,就检查什么,你不检查什么,就等于你不重视(郭士纳)(郭士纳)u为效果为结果而设定的,结果导向,过程监督为效果为结果而设定的,结果导向,过程监督员工只做你检员工只做你检查的事查的事 四、做好目标规划掌控过程n企业企业““执行不力执行不力””原因有原因有8 8种种u组织目标不够明确,有了明确的目标,做事情才有方向,所以谈组织目标不够明确,有了明确的目标,做事情才有方向,所以谈执行力的时候,先明确我们要做什么执行力的时候,先明确我们要做什么u战略不清,没有清晰专注的战略战略不清,没有清晰专注的战略u组织指令系统不明确,在重要的事情开会前去避免会上声音杂乱组织指令系统不明确,在重要的事情开会前去避免会上声音杂乱u职责不清楚,每个部门,岗位职责不清楚,领导有任务就分担,职责不清楚,每个部门,岗位职责不清楚,领导有任务就分担,员工没有清晰的职责范围,无从完成本职工作员工没有清晰的职责范围,无从完成本职工作u跟踪不到位,经常听到领导说的一句话跟踪不到位,经常听到领导说的一句话““不管过程,只要结果不管过程,只要结果””其实这是一个错误的观点,在执行的过程中遇到的问题跟踪不到其实这是一个错误的观点,在执行的过程中遇到的问题跟踪不到位,问题就会拖沓延长,结果执行力大打折扣位,问题就会拖沓延长,结果执行力大打折扣u标准不统一,什么结果才是合格的,往往缺乏相应的考核标准标准不统一,什么结果才是合格的,往往缺乏相应的考核标准 四、做好目标规划掌控过程n小结小结u管理者要善于制造管理工具管理者要善于制造管理工具u让工具去管理,工具管人,替代愿望管人让工具去管理,工具管人,替代愿望管人u部属不做你希望的,只做你工具中要求的部属不做你希望的,只做你工具中要求的u要想结果不同,思维和方法必须改变要想结果不同,思维和方法必须改变u降低成本有降低成本有3 3化化Ø专业化专业化Ø规范化规范化Ø标准化标准化故事:猎人故事:猎人+ +兔子与猎狗兔子与猎狗 五、上下左右的沟通策略n管理者的沟通误区管理者的沟通误区u未主动与其他部门加强联络(混个脸熟好办事,多沟通,少较真)未主动与其他部门加强联络(混个脸熟好办事,多沟通,少较真)u不及时上传下达不及时上传下达u不与员工交心(同流才能交流)不与员工交心(同流才能交流)u不明真相批评指责(沟通不畅带来的都是管理问题)不明真相批评指责(沟通不畅带来的都是管理问题)n沟通的三个沟通的三个70%70%u管理者管理者70%70%的精力用于沟通的精力用于沟通u70%70%的矛盾都和沟通不畅有关系的矛盾都和沟通不畅有关系u70%70%的成功有效管理者都有很高效的沟通能力的成功有效管理者都有很高效的沟通能力 五、上下左右的沟通策略n一、与上级沟通的一、与上级沟通的9 9要则要则u与上级沟通最难的是理解和信任与上级沟通最难的是理解和信任Ø1 1、尽量按照上司习惯喜欢的方式提供信息、尽量按照上司习惯喜欢的方式提供信息(怎么说才能听进去,关(怎么说才能听进去,关注听进去多少)注听进去多少)Ø2 2、向上司提出问题的时候问选择判断题、向上司提出问题的时候问选择判断题Ø3 3、态度要积极而简单、态度要积极而简单ü没有任何领导愿意要消极的下属没有任何领导愿意要消极的下属ü少脾气别拿脸色看,不要用情绪化的方式解决理性问题少脾气别拿脸色看,不要用情绪化的方式解决理性问题Ø4 4、切勿隐瞒相关事实、切勿隐瞒相关事实ü误导领导做决策,关键的事实是瞒不住的误导领导做决策,关键的事实是瞒不住的ü汇报不汇报是原则问题,如何汇报是方法问题汇报不汇报是原则问题,如何汇报是方法问题 五、上下左右的沟通策略Ø5 5、学会向上司提供合理的可操作性的建议,而不是简单的表示反对、学会向上司提供合理的可操作性的建议,而不是简单的表示反对Ø6 6、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来,不要只是从个人或、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来,不要只是从个人或局部的你分管的角度出发局部的你分管的角度出发Ø7 7、学会自然地自我披露,慎用外交辞令(不要拿腔作掉)、学会自然地自我披露,慎用外交辞令(不要拿腔作掉)Ø8 8、不要一上来就讲一大堆的条件和不可能;先沟通态度再沟通条件、不要一上来就讲一大堆的条件和不可能;先沟通态度再沟通条件Ø9 9、上级有最终决策权,可以说服,解释,但最终要执行、上级有最终决策权,可以说服,解释,但最终要执行格局从高点目标出发,为达成目标往下走,变成不可抗拒的事实格局从高点目标出发,为达成目标往下走,变成不可抗拒的事实 五、上下左右的沟通策略n二、与下级沟通的二、与下级沟通的9 9要则要则u与下级沟通最难的是批评和惩罚与下级沟通最难的是批评和惩罚Ø1 1、形成坦诚相见的团队文化(形成双向信任,有意见当面提,不要诋、形成坦诚相见的团队文化(形成双向信任,有意见当面提,不要诋毁别人,给人感觉可以有话就说)毁别人,给人感觉可以有话就说)Ø2 2、了解每个人的特点,沟通方法因人而异(保持一定的距离)、了解每个人的特点,沟通方法因人而异(保持一定的距离)Ø3 3、不要轻易许诺下属(重信守诺,新官上任许诺代表自信心不足)、不要轻易许诺下属(重信守诺,新官上任许诺代表自信心不足)Ø4 4、尊重员工,在倾听中保持积极的回应,先理清思路,在表明看法、尊重员工,在倾听中保持积极的回应,先理清思路,在表明看法Ø5 5、感谢与鉴赏,努力、真诚地重视下级的每一个进步(在上级面塑造、感谢与鉴赏,努力、真诚地重视下级的每一个进步(在上级面塑造自己下级的价值,越大越好,在下级面塑造上级,提高上级威信)自己下级的价值,越大越好,在下级面塑造上级,提高上级威信)Ø6 6、批评缺点时要客观,避免说教与情绪化,最好能同事提出改进建议、批评缺点时要客观,避免说教与情绪化,最好能同事提出改进建议 五、上下左右的沟通策略Ø7 7、在尊重的前提下提出应有的要求、在尊重的前提下提出应有的要求Ø8 8、勇于承担应负的责任(你能包容多少人,就能带多大的队)、勇于承担应负的责任(你能包容多少人,就能带多大的队)Ø9 9、原则的问题讲原则,非原则问题讲内容、原则的问题讲原则,非原则问题讲内容相信的力量很重要,相信是一种鼓舞相信的力量很重要,相信是一种鼓舞 五、上下左右的沟通策略n增加部门有效沟通的策略增加部门有效沟通的策略u1 1、会前会(统一声音)、会前会(统一声音)u2 2、认真倾听个人意见,当你并不需要迎合所有的人、认真倾听个人意见,当你并不需要迎合所有的人u3 3、多组织些非正式会议、多组织些非正式会议u4 4、组织文化娱乐活动、组织文化娱乐活动u5 5、形成上下汇报反馈机制、形成上下汇报反馈机制u6 6、个别主管对调换岗机制、个别主管对调换岗机制u7 7、内部客户链考核、内部客户链考核沟通障碍的背沟通障碍的背后一定是管理后一定是管理的问题的问题 五、上下左右的沟通策略n三、与同事沟通的三、与同事沟通的9 9要则要则u与同事沟通最难的是利益和冲突与同事沟通最难的是利益和冲突Ø1 1、不要指责、抱怨、先从自己开始(靠一个人没有用的)、不要指责、抱怨、先从自己开始(靠一个人没有用的)Ø2 2、异地而处,站在对方立场、异地而处,站在对方立场Ø3 3、工作和友情不要混为一谈、工作和友情不要混为一谈Ø4 4、学会分享、有矛盾私下解决、学会分享、有矛盾私下解决Ø5 5、幽默是同事间良性互动的润滑剂(计较比较多易出矛盾)、幽默是同事间良性互动的润滑剂(计较比较多易出矛盾)Ø6 6、你希望别人怎么对待你,你就怎么对待别人(不一定有回报,自、你希望别人怎么对待你,你就怎么对待别人(不一定有回报,自己心里想干的)己心里想干的)Ø7 7、有利益冲突的时候,坚持做正确的事,此时交流有礼有节,注重、有利益冲突的时候,坚持做正确的事,此时交流有礼有节,注重反馈建设性的问题反馈建设性的问题 五、上下左右的沟通策略Ø8 8、切忌事后搬弄是非、切忌事后搬弄是非Ø9 9、职责界定清晰,减少边缘责任、职责界定清晰,减少边缘责任故事:会怨的人故事:会怨的人怨自己,不会怨怨自己,不会怨自己的怨别人自己的怨别人语言的艺术,例子:语言的艺术,例子:某公司开年年度总监总结大会,某公司开年年度总监总结大会,各层总监做到一起,每个总监在做年度总结的同时都各层总监做到一起,每个总监在做年度总结的同时都有或多或少的指责财务总监,说什么报销流程不顺畅、有或多或少的指责财务总监,说什么报销流程不顺畅、资金不到位影响了什么什么。

      大会上所有的资金不到位影响了什么什么大会上所有的矛头都指向了财务总监,这时轮到了财务总监讲话,矛头都指向了财务总监,这时轮到了财务总监讲话,自然所有的人都抬起了头看着他,心想我看你怎么说,自然所有的人都抬起了头看着他,心想我看你怎么说,这时财务总监说话了这时财务总监说话了‘‘今年财务报销流程有了新的变今年财务报销流程有了新的变化,许多环节还需要完善,确实给各位带来了很多不化,许多环节还需要完善,确实给各位带来了很多不便的地方,不过请各位放心,在便的地方,不过请各位放心,在2 2周内我一定完善这周内我一定完善这个流程,解决大家遇到的问题;这次流程变动是上级个流程,解决大家遇到的问题;这次流程变动是上级下达的指示,是全公司的事情,需要大家共同协作配下达的指示,是全公司的事情,需要大家共同协作配合才能达到预期效果;会怨的人怨自己,不会怨自己合才能达到预期效果;会怨的人怨自己,不会怨自己的怨别人的怨别人 六、部属教练与培养n如何做教练型上司如何做教练型上司u管理者就是培训者管理者就是培训者u现在的竞争不是一个人与另一个人的竞争现在的竞争不是一个人与另一个人的竞争u确立目标确立目标————在职在职————年终评估年终评估————发展计划发展计划————评估评估u做教练做教练Ø随时、随地、随意随时、随地、随意Ø引导、、纠偏引导、、纠偏Ø计划性的方式培养,知识、技能、态度(教练部署的三个基本点)计划性的方式培养,知识、技能、态度(教练部署的三个基本点)n为什么要做教练?为什么要做教练?u复制人的能力是不可替代的复制人的能力是不可替代的 六、部属教练与培养n当前在职面临的问题是当前在职面临的问题是u不知要履行职能不知要履行职能u直接取代部属,帮助解决问题直接取代部属,帮助解决问题u缺乏技能缺乏技能n管理者应扮演的管理者应扮演的4 4中角色中角色u做培训做培训u解决问题解决问题u导师导师u职业的职业的离场测试:你不在场时,你的下属跟你离场测试:你不在场时,你的下属跟你在场时做的一样好在场时做的一样好干部要善于做归纳总结的功课干部要善于做归纳总结的功课寻找规律可以预见防范错误的重复发生寻找规律可以预见防范错误的重复发生 六、部属教练与培养n常用的铺到技巧常用的铺到技巧u1 1)制定计划的技巧)制定计划的技巧Ø如何操作如何操作““离场测试离场测试””,创造管理人才系统,创造管理人才系统ü1 1、告诉他该做什么,将形容词量化不是三、五条,而是三五十、告诉他该做什么,将形容词量化不是三、五条,而是三五十条条ü2 2、告诉他做好的标准是什么、告诉他做好的标准是什么ü3 3、训练他如何做好、训练他如何做好ü4 4、让他去做,让人有成就感、让他去做,让人有成就感ü5 5、反复教练,直到你可以离场、反复教练,直到你可以离场ü6 6、你可以去做更应该做的事、你可以去做更应该做的事ü7 7、让他也学会离场测试,重复、让他也学会离场测试,重复1-71-7步骤步骤管理者就是教管理者就是教练练 六、部属教练与培养u2 2)营造团队学习进去的氛围(造势))营造团队学习进去的氛围(造势)Ø不是想不想学的问题,而是大家都在学,进行考试不是想不想学的问题,而是大家都在学,进行考试u3 3)正面指导的技巧)正面指导的技巧Ø做个弹性的沟通者,进退自如,善于倾听,多发问,不要轻易给答案做个弹性的沟通者,进退自如,善于倾听,多发问,不要轻易给答案多问你的意见,想法是什么多问你的意见,想法是什么u4 4)反馈的技巧)反馈的技巧Ø““合一架构合一架构””多说多说ü我感谢你的意见,同时也我感谢你的意见,同时也…………ü我尊重你的看法,同时也我尊重你的看法,同时也…………ü我同意你刚刚讲的观点,同时也我同意你刚刚讲的观点,同时也…………ü我尊重你的意图,同时也我尊重你的意图,同时也………… 六、部属教练与培养u5 5)发问、倾听技巧)发问、倾听技巧Ø倾听(需求、价值观、思路)倾听(需求、价值观、思路)Ø发问发问ü你的意见、想法是什么你的意见、想法是什么ü先谈谈你的思路,准备了什么先谈谈你的思路,准备了什么ü你希望我怎么配合支持你你希望我怎么配合支持你u6 6)负面行为指导技巧)负面行为指导技巧Ø你不愿意动脑子,以后怎么做领导啊你不愿意动脑子,以后怎么做领导啊倾听倾听需求、价值观需求、价值观反反馈馈、、期期望望思思路路 六、部属教练与培养u7 7)提高部署责任心技巧)提高部署责任心技巧Ø我相信你可以的,先试着想想我相信你可以的,先试着想想u教练用语教练用语Ø当无法选择工作,但可以选择面对工作的心情当无法选择工作,但可以选择面对工作的心情Ø幸福在哪里在你心里幸福在哪里在你心里balancebalance郁闷、失落、痛苦郁闷、失落、痛苦快乐、收获、成长快乐、收获、成长 六、部属教练与培养u8 8)授权的技巧)授权的技巧Ø授权的意义授权的意义ü提高部署的主观能动性提高部署的主观能动性Ø授权的原则授权的原则ü1 1、只能授出任务,无法授出责任、只能授出任务,无法授出责任ü2 2、做对,功劳是下属的;做错,责任由授权者承担、做对,功劳是下属的;做错,责任由授权者承担Ø授权中的好处授权中的好处ü产生好的想法产生好的想法ü团队协作团队协作ü主人翁精神主人翁精神 六、部属教练与培养Ø授权中的存在的问题授权中的存在的问题ü简单放权简单放权»1 1、一放就乱,严重失控、一放就乱,严重失控»2 2、自作主张、自作主张»3 3、多考虑本部门利益、多考虑本部门利益»4 4、政出多门,无统一战略、政出多门,无统一战略»5 5、对公司战略执行无积极性、对公司战略执行无积极性»6 6、无行为规范、无行为规范ü直接控制直接控制»1 1、一统即死,效率不高、一统即死,效率不高»2 2、中高层管理人员无积极性,被动执行、中高层管理人员无积极性,被动执行»3 3、上有政策,下有对策、上有政策,下有对策»4 4、领导忙得团团转、领导忙得团团转»5 5、一人决策风险系数大、一人决策风险系数大»6 6、难以准确把握市场、难以准确把握市场 六、部属教练与培养Ø授权误区授权误区ü1 1、将不好做的工作授权给下属、将不好做的工作授权给下属ü2 2、不要授权给听不得意见的人、不要授权给听不得意见的人ü3 3、除非绝对需要请不要干预,即使介入也应尽早退出、除非绝对需要请不要干预,即使介入也应尽早退出ü4 4、授权控制不当、授权控制不当ü5 5、授权速度太快、授权速度太快ü6 6、喜欢用自己的观点去引导员工,或暗示对其能力的怀疑、喜欢用自己的观点去引导员工,或暗示对其能力的怀疑ü7 7、自己重新做一遍、自己重新做一遍ü8 8、但这下级手下的面进行批评、但这下级手下的面进行批评ü9 9、下级得不到赞赏、下级得不到赞赏 六、部属教练与培养Ø授权的程度授权的程度ü你告诉我情况,我来决策你告诉我情况,我来决策ü你告诉我几个建议,我来选择你告诉我几个建议,我来选择ü你告诉我你希望如何做,我同意后你再做你告诉我你希望如何做,我同意后你再做ü你告诉我如何去做,在我反对前,你可以继续下去你告诉我如何去做,在我反对前,你可以继续下去ü你可以去做,但事后让我知道你是如何去做的你可以去做,但事后让我知道你是如何去做的ü你可以去做,不需要与我联系你可以去做,不需要与我联系Ø教练部署的步骤教练部署的步骤ü评估结果评估结果»1 1)学习目标是否已完成)学习目标是否已完成»2 2)部署水平是否已提高)部署水平是否已提高»3 3)部署是否还需要进一步培训)部署是否还需要进一步培训»4 4)部属反映如何)部属反映如何»5 5)部属下一步的发展需求是什么)部属下一步的发展需求是什么 附 件表表1 1 提高领导能力计划及进度表提高领导能力计划及进度表领导能力领导能力实际行为实际行为改进计划改进计划取得的成果取得的成果自我领导承受压力学习能力沟通技巧知人善用员工带领员工获得认同使用说明:使用说明:目的:记录管理者提高领导能力的计划和进度,帮助部门经理更上一层楼。

      目的:记录管理者提高领导能力的计划和进度,帮助部门经理更上一层楼填写:管理者根据实际情况,逐项填写填写:管理者根据实际情况,逐项填写 如何做优秀的管理者小结n拥有好的思维能力(决定了管理者解决问题的能力)、明拥有好的思维能力(决定了管理者解决问题的能力)、明确目标、掌控过程、检查结果;能够自我完善个性特征,确目标、掌控过程、检查结果;能够自我完善个性特征,好品性、善于倾听、善于沟通,有正气、有立场,会制定好品性、善于倾听、善于沟通,有正气、有立场,会制定游戏规则,一切皆以制度为原则,即有权利又有威信,了游戏规则,一切皆以制度为原则,即有权利又有威信,了解下属需求,能够率领、鼓励、教练与培养下属解下属需求,能够率领、鼓励、教练与培养下属。

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