人才储备实施计划方案（精编版）.docx

人才储备实施方案一、人才储备的目标近几个月，公司员工流失率居高不下，已经对公司的发展造成了一定的影响 为此，公司领导层召集各部门负责人召开专门会议讨论，希望管理部通过人才储备方案的实施，力现以下几个目标 :(1) 在员工流动方面 , 公司变被动为主动 , 将员工流动率控制在10%-20%之间2) 关键技术岗位或管理岗位 , 后备储备人才达到 3-5 人; 非关键性岗位 , 在需要时 , 有途径与时招聘到适宜人员3) 员工培训的与时性和有效性提高4) 员工的胜任感和忠诚度提高二、人才储备具体实施方案1 企业外部（ 1）建立人才储备数据库对主要岗位建立人才储备数据库， 以备公司急需人员时备查和联系 2）长期维系网上投递简历人才公司在市人才网、湘中人才网上注册为常年招聘企业 , 但是招聘效果并不是很理想 原因是企业不缺人时没有维护过应聘人员的简历 , 然而在急需人才时 , 应聘人员又远不能满足企业需求建议公司今后对公司紧缺人才的简历进行长期维护 , 与应聘人员保持长久的联系4 / 4即使在公司招聘淡季 , 对于投递过简历的人员, 公司也要与时联系, 尤其是对于那些比较优秀的人员 , 要说明虽然暂时无法合作 , 但是今后还有很多机会。

双方经常沟通 , 例如招聘专员在节假日给应聘人员发份祝福短信 , 来吸引人才对企业的关注 , 逐步建立起企业外部的无形的人才网2 企业部（ 1）部培训企业部进行人才储备的途径主要是通过对储备人才的培训 , 后晋升到目标岗位实现的在储备过程中 , 明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位 , 建立储备人才个人档案通过工作岗位和实际决定工作标准 , 储备人才有明确的发展目标 , 进步动力更大 公司现在所需人才主要是现场管理人员与技术支持人员 , 对于这两类人员 , 有效的培训方式主要有以下几种① 学徒制 “师傅带徒弟”是一种古今中外都流行的培训方法 , 对于这两类人员同样适用一个师傅带一个徒弟 , 也可以同时带几个徒弟，徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定重要岗位，师傅 所带的徒弟要尽量少， 使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能， 并有条件与时和师傅沟通师傅对徒弟的培训是全方面的 , 不仅包括技术、工艺、操作、服务技巧、办事方法 , 而且包括思想、作风、伦理这种方法通常能节省成本 , 而且由于培训容是面面俱到的 , 使得储备人才能够迅速学习到师傅的知识和经验 , 培训成果显著。

②课堂培训 师傅带徒弟的过程是徒弟的理论知识与师傅丰富的工作经验相碰撞 , 然后更好地指导生产的过程当师傅带徒弟带到一定阶段后 , 徒弟和师傅均可能发现一些自身理论和经验所不能解释的生产难题课堂培训 , 主要是讲座和讨论 . 培训者向受训者进行课堂讲授, 并辅以问答、讨论、自由发言等形式这种方法以最低的成本、最少的时间耗费向大量的受训者提供某种专题信息 这种培训效果与受训者的积极程度和练习程度有关 , 因此, 在产生了更高的培训需求后, 在公司部安排相应的课堂培训 , 培训效果会更好③ 岗位轮换 岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限 ,让员工轮换担任若干种不同工作的做法 , 从而达到考查员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的作为现场管 理人员和技术支持人员 , 需要了解生产车间的各个工艺流程 , 进行岗位轮换每一个岗位的在岗时间为 10 天，完毕后由师傅考核轮岗效果考核分为两种，一种是由新员工在现场实际操作，师傅在旁边观 看观看过程中， 师傅根据该岗位的操作要领进行提问， 并做好记录这种考核方式适合普通机床操作工； 另一种是师傅设计考卷， 员工参加计时考试， 这种考核方式适合技术含量较高的岗位， 如进口压铸机的操作， 需要熟记各种工艺参数。

员工无论参加哪种考核方式的结果都记录存档，作为日后决定员工轮岗时间和晋升的依据④ 岗位复训 在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后 , 往往会渐生惰性 , 操作由熟练而变得机械、麻木 , 甚至将规定的程序简化“吃掉”因此 , 对于在岗员工进行岗位复训 , 以温故而新知 , 是必要的岗位复训紧密结合生产实际 , 按需施教 , 根据实际工作中出现的问题和需要 , 缺什么补什么复训的容包括: 规的职业技能培训, 职业道德培训, 实际工作中存在问题的研讨 每期复训 , 要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例 ( 在实际工作中处理成功的、失效的事例) 进行讨论交流 , 相互启发 , 从而不断积累岗位工作例对于企业外部， 主要采用不同的招聘方式进行人才的储备； 而对于企业部，则采用培训方式进行储备人才。