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员工激励案例 沃尔玛的员工鼓励 世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭：“顾客是上帝”、“敬重每一个员工”、“每天追求卓越” 山姆·沃尔顿总结了“事业胜利的十大法那么”，并时时与经理们和同仁共勉 这十大法那么是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；鼓励你的同仁；凡事与同 仁沟通；感谢同仁对公司的奉献；胜利要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁 的看法；超越顾客的期望；限制本钱低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念 上述十大法那么中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要 的地位沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和 员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡议的价值观念传输给员工 到今日，沃尔玛的各级管理人员仍旧贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是 “公仆领导”沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛 所做的一切也充分表达了对人的敬重敬重个人，是沃尔玛的企业文化在沃尔 玛，“我们的员工别出心裁”不仅是一句口号，更是沃尔玛胜利的缘由它真正 的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。

我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的骄傲感， 鼓励员工做好自己的工作 沃尔玛注意与员工的沟通，倾听员工的看法，同仁所提出的想法，始终都能 受到高度重视他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造放开心扉的气氛， 鼓舞同仁提出问题，发表观点沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表 个人看法的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意 见它不仅是发泄不满的时机，而且许多最好的办法都来源于此 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是鼓励而不是指责或者是惩罚， 假如员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进展表扬：“你做得很好！” ；假如员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片各个商店都支配 一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标记，站在店门口迎接顾客时常 有新奇的顾客同其合影留念这不但起到保安员的作用而且也满意了老员工的一 种精神安慰公司还对特殊优秀的管理人员，授予“山姆沃顿企业家”的称号， 目前此奖只授予了５个人，沃尔玛〔中国〕公司总裁是其中的一个。

沃尔玛员工 从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶沃尔玛制定了与员工 共享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参加感，如利润共享、 员工购股、低耗嘉奖等打算来调发动工踊跃性为激发员工的活力与激情，每周 六举办一次别开生面的展会，在活泼、开心的气氛中表扬先进、发觉问题、探讨 解决问题的方案公司还经常邀请社会名人、当红演员、ＮＢＡ球星等来参与晨 会，激发与会者的爱好另外，沃尔玛还特别重视对员工的造就与教育，利用业 余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并特地设有沃尔顿学院，为沃尔玛培 养高级管理人员员工到处可感到沃尔玛是一个团结、同等、向上、开心的大家 庭值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入沃尔玛的 培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成果赐予嘉奖 最重要的是，我们为同仁供应培训开展打算，让他们与公司一道迈向胜利 沃尔玛在员工关系与员工鼓励方面的举措，应当是其最具远见的举措，也是 沃尔玛成为世界第一零售巨头的关键之点 海尔员工鼓励——MBA案例韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发觉人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制安康长久地运行。

这种人才机制应当给每个人一样的竞争时机，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人供应公允竞争的时机和环境，尽量幸免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性 关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参与预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必需重新参与该领域的预赛”——参赛时机人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资格和学历，都可报名参与;但是，入选时机只给有实力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域给你竞赛的场地，帮你明确竞赛的目标，竞赛的规那么公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广袤的开展空间，供应目标和规那么，方向清楚、机制完善，个人能否胜利，全凭自己的实力 海尔不坚信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来实力确定业绩，业绩说明一切 海尔的在位监控有两项主要内容：第一，干部主观上要有自律意识，能够自我限制、自我约束;其次，集团客观上要建立限制体系，限制工作方向、工作目标，幸免犯方向性错误;限制财务，幸免违法违纪.海尔有严格的监视限制机制，任职人员要承受三种监视：自检，进展自我约束和监视;互检，所在团队进展相互约束和监视;专检，业绩考核部门的约束和监视。

干部的考核指标分为五项：自清管理;创新意识及发觉、解决问题的实力;市场的美誉度;个人的财务限制实力;所负责企业的经营状况五项指标依据重要程度赐予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分分数分为三个等级，用于区分干部的工作表现每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为指责之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取 海尔集团实现了持续状大，但内部的开展却并不平衡企业之间不仅有差距，有的差距还特别巨大整体的开展，并不意味着全部的局部也跟进开展一位领导假如长期不动，很简单让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前 针对这种状况，海尔提出“届满轮番”，在特定岗位任期满后，集团依据全局目标和个人开展须要，调到其它岗位任职届满轮番”不但幸免了在原有领域固步不前，还为海尔造就了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页。