
三S,三不理论.ppt
42页三S、三不理论,总装2课,整理,整顿,清扫,三S之间的关系,整理,整理可以解决的问题 工场变得愈加拥挤 箱子、货架、台车堆积成山,阻碍作业者通行交流 浪费时间寻找零件盒工具 过多的现场物品隐藏了其他生产问题 不需要的零件和工装、工具、吊具使正常生产变得困难,整理要有“舍弃”的智慧 要求: 1、区分必要与不要的物品 2、将必要的物品的数量降到最低,满足生产即可 3、个人的工作区域仅放置工作必需品 4、一就是一,不能变为二,整理的推行步骤 1、现场检查 2、区分必需品和非必需品 3、清理非必需品 4、非必需品的处理 5、每天循环处理,整理的标准,整理过程中常有的问题 1、虽然现在不用,但是以后要用,我们搬来搬去怪麻烦的 2、好不容易才弄到手,就算没用,放着也不碍事 3、今天不整理,明天来、后天来…….,整顿,整顿可以解决的问题 1、零部件移动的浪费 2、动作的浪费 3、工具、吊具、工装寻找的浪费 4、不安全的环境因素,整顿推行的步骤 1、分析现状 2、区域规划 3、决定存放方法 4、划线定位 5、可视化标识,整顿三易和三定准则 易于寻找 易于取用 易于放回,,定位—在什么地方 定品—什么东西 定量—多少,三要素:场所,方法,标识,整理中常有的问题 1、刚开始摆放整齐,可是不晓得是从哪个,从什么时候,慢慢变乱了 2、识别的手法只有自己看的懂,别人看不懂,识别的手法不统一 3、摆放位置转移,今天换一个地方,明天换一个地方,很多人来不及晓得,清扫,清扫可以解决的问题 1、脏污的环境导致员工的士气低落 2、在杂乱的环境中,缺陷很难被发现 3、地面和流水线上的油污和水容易引起滑到,照成人员伤害 4、设备未收到经常地检查和保护,导致经常发生故障,清扫推进的步骤 1、准备工作 2、从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 3、清扫点检设备、工具、吊具 4、整修在清扫中发现的问题点 5、追查脏污的发生源 6、实行区域责任制 7、制定相关的清扫基准,清扫=检查 确定专人负责,发现设备、工具、吊具不 正常现象或品质问题,及时处理或维修,联系品质担当或设备课进行 维修,,,,清扫中常发生的问题 1、只在规定的时间进行清扫,平时看到脏污的地方不管不问 2、发现脏污的地方不立即清扫,结果一个地方脏污连带其他地方也脏起来 3、清扫的位置不宜发现,于是就算了 4、清扫过来,有些脏污无法去除 5、反正扫干净了,等会还会脏,还不如不扫,三S 之间的关系,整理 1S,整顿 2S,清扫 3S,,,,,,区分用于不用,,将物品清扫干净,,将要用的定位、标识,三S之间的关系 整理是整顿的基础,整顿是整理的巩固, 清扫可以显现整理、整顿的效果。
只有整理没有整顿,物品真难找得到; 只有整顿没有整理,无法取舍乱遭遭; 只有整理、整顿没有清扫,物品使用不可靠3.2 七种不需要(浪费),2,三不理论,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式:,库存、在制品增加 物流阻塞 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,是不需要(浪费)的源头,,适时的生产,J IT生产方式,1.制造过多,1.制造过多,制造过多是一种不需要(浪费)的原因:,只是提前用掉了费用(材料费、人工费)而已,并 无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来,掩盖稼动不够的问题 会产生搬运、堆积的浪费 会使生产现场积压在制品,制造时间变长,现场工作空间变小 会造成库存空间的浪费 使先进先出的工作产生困难,?,原因:,・对开工率的错误认识 ・停线是不可以的错误想法 ・可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 ・对付生产负荷的不均衡 ・生产组织的不合理,非单件流,对策:,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动—一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产,注意:,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时,应尽量先考虑减 少作业人员,但并非辞退人员,而 是更合理、更有效率地应用人员,1.制造过多,,2.等待,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式:,自动机器操作中,人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待,,2.等待,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式:,人等机器,机器等人,人等人 自动机器操作中,人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待,,2.等待,原因:,注意:,对策:,工序生产能力不平衡 换模时间长 生产线布置不当,物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 材料未及时到位 品质不良,采用均衡化生产 制品别配置—一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制,自动化不要闲置人员 供需及时化 作管理点数削减,3.搬运,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式:,搬运距离很远的地方,小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,,3.搬运,原因:,对策:,注意:,生产线配置不当 未均衡化生产 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当 坐姿作业,U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以,4.加工,因技术(设计、加工)不足造成加工上的不需要(浪费),表现形式:,在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模,不必要的动作 成型后去毛头,加工的浪费 钻孔后的倒角,纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,,4.加工,因技术(设计、加工)不足造成加工上的不需要(浪费),表现形式:,没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 瓶颈工艺 需要多余的作业时间和辅助设备,原本不必要的工程或作业被当成必要,,4.加工,原因:,对策:,注意:,工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨,工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善,4.加工,原因:,对策:,注意:,工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求,工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善,5.库存,不良所造成的库存,半成品所造成的库存,制造过多所造成的库存,表现形式:,不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态,包括库存及在制品,,库存是万恶的根源,5.库存,过多的库存会造成的不需要(浪费):,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 损失利息及管理费用 物品之价值会减低,变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费 使先进先出的作业困难 造成无形的浪费,5.库存,过多的库存会隐藏的问题点:,管理上(出勤不好)出现的问题 设备故障 品质不良 生产计划不佳 材料的问题 换模时间长 信息方面的问题,原因:,对策:,注意:,5.库存,视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产,重视稼动 生产能力不稳定 物流混乱,呆滞物品未及时处理 生产换模时间长 市场调查不准确,库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存 消化,库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存,6.动作,额外动作的不需要(浪费),表现形式:,工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时,握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作,及较慢的动作,,动作意识10手,6.动作,额外动作的不需要(浪费),表现形式:,人找工具 大量的弯腰,抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 需要花时间确认或辨认 人或机器“特别忙”,不必要的动作、无附加价值的动作,及较慢的动作,,动作意识10手,6.动作,原因:,对策:,注意:,作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练,补助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准,6.动作,原因:,对策:,注意:,办公室,生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理 没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大,一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练,补助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准,7. 不良,制造不良品所损失的不需要(浪费),越做损失越大,表现形式:,因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,,7. 不良,原因:,对策:,注意:,标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动”,能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良,,发现不需要(浪费)方法,不需要(浪费)到处都有。
在现场,问题堆得如山 当前的作业就是最坏的作业 作业者的行动当中70%是不需要(浪费) 最忙的人具有最多的不需要(浪费) 堆积的部品肯定是不需要(浪费) 不动的就是不需要(浪费) 放在地面上的也导致不需要(浪费) 现场不需要(浪费)点检表 1.工序间是否有半成品堆积,数量是多少? 2 .原料数量是多少,可生产多少时间? 3.成品有多少,安全库存量是多少,差异是多少? 4.每天有多少加班? 5.工序间作业员的等待时间有多少? 6.是否有缺料引起停线的等待时间,共有多少? 7.物料是否有不良,有几次? 8.设备故障有几次,停线时间有多少? 9.工序间半成品是否存在搬运,搬运距离 10.每天的不良是否超出标准,,,制作七大不需要(浪费)的点检表,定期对现场进行点检,找出不需要(浪费)最大的五项进行改善找出不需要(浪费),提 问,对 象,做什么? 这个有必要吗?,区分,什么 (What),目 的,为什么那个作业有必要? 为什么那么作业? 为什么使用这设备?,为什么 (Why),地 点,在这里做这作业吗? 在别的地方做是否更好?,在哪里 (Where),时 间,这作业应现在做吗? 可否 Line投入之前做?,什么时候 (When),人,为什么那个人做这作业? 别人不能做吗?,谁 (Who),方 法,那么做有必要吗? 这方法是最佳方法吗?,怎样 (How),去除不必要的 部分,对 策,组合方式或 顺序变更,事情减少化,不需要(浪费) 提问书(5W1H),发现不需要(浪费)方法,小组 练习,请把在制造现场发生的不需要(浪费) ▷ 罗列10个以上, ▷ 如何消除这些浪费? 进行小组讨论并发表 (讨论) 30分钟(发表) 5分钟,。












