员工忠诚度论文.doc

n 1.企业员工忠诚度概念是什么?什么是员工忠诚度?关于这一方面的研究，大体经历三个阶段，分别是“行为忠诚论”、“态度忠诚论”和“综合忠诚论”三个阶段 1.1行为忠诚论美国Voyles在1999年就曾经指出，员工的忠诚度是通过行为来体现的，认为员工的忠诚是员工表现出来对企业的一系列具体的行为，着重强调对企业的贡献标准既然是强调贡献，我们可以通数据来量化，比喻说，A店长带店完成年销售500万，B店长带店完成年销售700万，C店长带店完成年销售1000万，利润率均为15%，那么3名店长一年的贡献分别为75万、105万和150万，很显然C店长的贡献还高，如果C店长仅工作一年，而A店长工作了5年呢? 1.2态度忠诚论刘聚梅和陈步峰、郑艳等学者认为，员工忠诚是指员工对企业有很强的责任感和使命感，能够与企业一起同甘共苦，以实现企业目标为己任，工作积极性高态度忠诚论认为，忠诚实际上是员工对企业的一种态度，考察的重点应放在员工的认知和情感等方面既然是强调员工认知和对企业的情感，那就不得不提的工作年限，因为情感是需要时间积淀的，一家完全市场化的公司内，工作时间越久的员工，对企业的责任感和使命感，会比新员工强得多，我们姑且用工作年限来量化“态度忠诚” 1.3综合忠诚论赵瑞美、李桂云认为员工忠诚是指员工对企业的认同和竭尽全力得到态度和行为， 具体表现为在思想意识上与企业价值观保持一致；在行动上尽其所 能为企业做贡献；将行为忠诚论和态度忠诚论结合起来，认为忠诚应该是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。

那么态度忠诚论和行为忠诚论的结全，如何量化呢?我从顾客忠诚度研究的角度出发，将员工的忠诚度从态度（年限）和行为（贡献）两个纬度来量化，将员工分成了4类，如下图：A类员工：入职时间长，贡献大，忠诚度最高B类员工：入职时间长，贡献小，忠诚度其次 C类员工：入职时间短，贡献大，忠诚度略低D类员工：入职时间短，贡献小 忠诚度最低例如员工张三工作了3.5年，共为企业创造的贡献为350万，那么张三的平均年贡献为100万，若企业的员工平均贡献为60万，员工张三的贡献高于平均贡献，且年限多于3年，属于A类员工；我们所需要的忠诚型员工，更多的是A类员工，长年限高贡献的类型，也是企业不希望流失的主要员工类型;而B类员工当中的一部分，则是要淘汰的，C类员工年限一长，就成为了A类，而D类则是未知数，将来会成为A类还是B类还不得而知，还需要培养；那么，当今时代下，企业员工的忠诚度如何呢?n 2.企业员工忠诚度现状如何?过去10多年间，接触过的大大小小的企业有好几百家，最小的几十名员工，大一点年销售超过30亿，经常多年的调查研究发现，除了极个别公司的员工忠诚度较高以外，绝大部分企业的员工忠诚度不高或者是很低，大致分为以下几种情况：2.1忠诚度高的A类员工数量几乎为0这种情况在小型企业中较为常见，小企业大多成立才1、2年，根本就没有3年以上的老员工，整个公司的员工就只有C类和D类员工，A、B类员工数量均为0 有些大型企业也会出现A类员工数量几乎为0的情况，比如说一家服装公司，在年度利润过亿之后，认为自己是大企业了，开始搭建各种现代化管理团队，高管团队大量外招与快速更迭，迅速带来了整个企业的人员大流动，短短3年时间后，该企业工作年限超过3年的已寥寥无几，大多为B类员工，绝大部分A类员工早已另谋高就了；这种情况在中型企业中反而比较少见！2.2忠诚度高的A类员大量流失这种现象在大公司内比较常见，但也分为“主动流失”和“被动流失”两种，主动流失指是A类员工自己主动辞职，而被动流失则是工作对对A类员工边缘化甚至是为难式调动，迫使A类员工的生活与工作严重冲突，最终选终离职；有人会问了，怎么可能?怎么会有企业迫使高贡献的A类老员工离职呢? 这事儿还真有2.2.1被动流失华东一家企业，规模做得很大，旗下一品牌做到全国闻名，2010年前后，年利润在3个亿以上，企业内突然发现企业内很多中层员工文化水平较低，基本上以高中学历为主，还有一些初中学历的，于是公司让人力资源部开展了一个项目“雄鹰计划”，去到各个高院，聘用优秀的大学生，经过一系列的培训，渗透到企业的每一个部门当中，并在2、3年的时间提到了很多A、B类员工10年都不一定能到的位置，并逐步放任“没文化”的老员工离职；回头一看，那些离职的“没文化”老员工，工作年限都在5年以上，曾经是企业发展期在全国各地开疆拓土的功臣，贡献自然是大的，均属于A类员工，而这些被动流失的A类员工多达数十位；2.2.2主动流失某服装企业，10年前通过全国招揽人才，规模成倍成长，企业老总舍得在员工身上花钱，国内国外的顾问请了不少，再加上员工的成长体系做得不错，大量员工高速成长；2009年前后，该公司大量优秀员工被外界虎视眈眈,不少猎头甚至愿意出大价钱购买该企业内部通讯录，对该企业员工出价很高，即便如此，也鲜有A类员工离职出走；同年，该企业第二品牌推出，不少A类员工认为终于等来了机会，然而，该品牌总经理在组建团队时，一个A类员工都没能带过去，原因是原岗位领导不放人；再过了一段时间后，之前的A类员工发现公司推出新品牌都没自己什么事，外界又太多的机会呈现在面前，最终选择离职，别谋高就；2.3潜在A类忠诚员工提前流失这种情况的企业，你和企业老总沟通时，他会很自豪的告诉你，我们企业员工忠诚度很高的，10年以上的老员工很多的,只怪这两种经济不行，公司现在不赚钱了；经过仔细了解，你会发现该公司确实是10年以上的老员工很多，铁打的营盘一样稳固，然而企业利润却逐年下滑，出年已经出现亏损，这是为什么呢?原因是那些10多年的老员工虽然稳定，但都是B类员工，创造贡献极低，甚至是负数，企业内贡献较高的是C类员工，且1年左右就被那帮B类员工联手做掉，反倒是一些贡献低的D类员工留了下来，慢慢也变成了B类员工；那些C类员工，在还没有成为A类之前，就已经被干掉了，于是乎，就形成了老总口中所说的“10年以上的忠诚老员工很多”和“企业利润逐年下降至亏损”的奇葩现象；我差点就笑了，如果这位老员说的这些10多年的员工是忠诚度很高的话，那么早些年，某些机关单位的员工，每天喝茶看报纸，30几年如一日直到退休，他们的忠诚度岂不是更高?3.影响企业员工忠诚度的因素有哪些?企业经过多年的积淀，B类员工的忠诚度一直很稳定，这并不是我们研究员工忠诚时的重点关注对象，另外三种员工的忠诚度，是分层次的，在“马斯洛需求层次论”中分别对应不同的层级，而且是动态变化的，下面逐一说明：3.1 D类员工流失——社交需求无法得到满足（马斯洛需求第3层）社交需求包括友情、爱情和归属感等几个方面；人民网报道90后离职的三大理由是失恋、伙食差和旅行，说这些奇葩的离职理由折射出90后价值观的扭曲，殊不知，这正是90后社交需求没有解决的体现好吗？把社交需求的友情、爱情和归属感三个词简化一下，就变成了这样：(1)，“我能不能和同事们成为朋友？”(2)，“工作会不会影响我谈恋爱？”(3)，“工作环境和家里比起怎么样？”你再回头去看那些所谓的“90后奇葩离职理由”就一点都不奇怪了，比如说：(1)，失恋了（爱情）(2)，公司伙食错（归属感，家里伙食肯定不错）(3)，厕所有味道、没放纸（归属感，家里不会这样）(4)，前台不好看，没对我笑（友情或爱情）(5)，不喜欢一同事（友情）(6)，没有WIFI（友情，有人说要在马期洛需求层次论最底层加上一项“WIFI”，这是错误的，WIFI是社交需求，而不是最低层需求）有些人会问，D类新员工的需求不应该是第1层次吗?若在十几年前甚至更早，新员工需求的确是第一层次，大多数80后的父母属于属于“双贫一代”，即口袋贫穷和脑袋贫穷，80后则属于“双贫二代”，十几年前大多刚入职场，首先要解决的自然是温饱需求，而90后属于“小康二代”，90后父母早已经解决了90后的温饱需求，而80后也到了30岁左右，再换工作时，也已解决了温饱需求，所以，D类员工的需求，是小康阶段的社交需求，处于“马期洛需求层次论”的第3层；3.2 C类员工流失——尊重需求无法得到满足（马斯洛需求第4层）C类员工进入企业时间不长，却能创造高于企业平均数的贡献值，说明其工作能力是较强的，一般是前期有过较丰富的工作经验，上手较快，这类员工流失的原因，我见到比较多的有2种，员工排挤和管理过度；3.2.1员工排挤；新员工在较短的时间内，取得了不俗的成绩，原有的老员工会被比下去，往往会引起不少B类员工的妒忌，再加上老总们公共场合对C类员工的表扬，更多的B类员工开始不安，部分B类员工中的领导开始明扬暗抑，“捧杀”说的就是这回事儿；3.2.2管理过度；C类员工出成绩快，说明能力较为突出，这类员工有个特点，凡事抓得住重点，不喜欢做一些繁琐且走形式的小事，比如说经常开会、写各种报告、填各种表格、要求各种各样的执行，这时会占用C类员工大量的时间，反而束缚手脚，不胜其烦，再后选择离职，有些人把这叫做“不适应企业文化”，我个人把这叫做“管理过度”或“管理过当”无论是“员工排挤”还是“管理过度”均是尊重需求没有得到满足的结果，属位“马斯洛需求层次论”第4层3.3 A类员工流失——自我实现需求无法得到满足（马斯洛需求第5层）A类员工进入企业时间较长贡献大，早已通过自己的打拼，获得了企业上下的尊重，随着能力成长与经验的累积，下一步自然进入大展拳脚自我实现的阶段，这类员工的主动流失，我见过的原因较多的有2种，机会渺茫和成长太快；3.3.1机会渺茫；上面一个案例中提到，某服装企业的员工被外界垂涎三尺，高薪挖聘，但A类员工几乎一个没走，为什么? 因为还有希望，公司只有推出新品牌，自己就有希望，那怕公司推的第一个新品牌，并没有把机会给到自己，而是给了其他A类员工，也没关系，希望还在，下一个新品牌还有机会；而当新品牌推出，新班子竟然以BCD类员组成，没A类员工什么事的时候，希望顿时破灭，杀人诛心啦；在之后的一两年时间里，那些希望破灭的A类员工，纷纷离职，接受外界的高薪高位，此后几年，该企业像一个严重的“牙龈炎”患者一样，血流不止；想想，没有希望，对于A类员工是个什么感觉?3.3.2成长太快；如果说，那些机会渺茫甚至是没有希望的A类员工流失可以理解，还有一种A类员工流失让人很费解，这类员工时间长，贡献大，也很优秀，企业上下都知道，老总还经常给他各种培训、加薪和升职，也不存在其他员工的排挤与打压，但最后还是流失了?而且是越优秀的流失越快? 这是为何?2015年8月底，某服装杂志举办了一次顾客忠诚度主题沙龙，我是分享嘉宾之一，，有家优秀品牌的管理人员提了一个问题，她说：“老师分享的内容很好，可以让我们的员工成长，但我的困惑是，员工在学习成长之后，却留不住，请问应该怎么办？”类似的问题，我听到过多次，学习得越好的员工，离职越快，作为一个服装行业的教育工作者，如果我们的培训，让服装企业为数不多的A类员工更快离职，那我们的培训不是起反作用吗?这迫使我不得不好研究这个问题； 直到身边的一个朋友的事情点醒了我，他是一外资企业工作，从一个月薪5、6千的新人，到月薪3万左右老司机，才花了4年时间，成长速度快得惊人，手下带的人被其他品牌抢着要，和他工作相关的部门快被他逼疯，他告诉我，只打算呆3年，没东西可学的时候就离开，我现时恍然大悟；优秀员工的A类员工有个特点，擅于学习，在学习之后，变得更优秀，他想要的已经不仅仅是加薪水和升职了，他想要做更多自己想做事情，来获取成就感，四目望出，其他部门的人，太LOW,无法配套。