丰田企业的目标管理与绩效考核管理模式探析.doc

丰田企业的目的管理与绩效考核管理形式探析企业希望自己的员工可以踏实工作，富有创造性和活力同时，员工希望自己的付出能得到企业的公平认可，并给予同等回报企业和员工的“期望〞如何有效结合，形成企业开展助力，而不是阻力是现代企业管理面临的重要难题丰田汽车企业在管理理论活动中，高度交融“以人为本〞的企业文化与精细化管理形式，形成了丰田汽车的“软实力〞，其人事劳务管理、目的管理和绩效考核的优秀之处值得研究和学习丰田企业；目的管理；绩效考核；管理形式1 目的管理与绩效考核的内涵1.1 关于丰田汽车的目的管理内涵一般认为“丰田消费方式〞，是丰田汽车成功的基石我们应该研究丰田的管理思维和工作方式，特别是“人〞的标准化管理根据经营的需要，目的管理按照重要性和目的性又分为方针体系与日常管理体系两种管理方法第一，方针管理是通过制订中长期经营方案和年度方针来明确团队的工作重点，明确全体部门和人员各自的目的和方法，并实在按照PDCA管理循环施行，以进步企业经营成果、增强企业动力其二，方针管理的根本是PDCA，关键是为了指出重点并齐心协力工作，根底是有明确的职责和坚实的日常管理才能在管理理论中，往往会遇到这种情况：没有绩效考核时，各部门都认为考核重要，但是一系列考核规那么出台后，又不能有效执行、及时公正地做出业绩评估。

考核是需要人来完成的，再完美的考核规那么施行过程总会有不好操作的地方，这就容易导致员工的质疑和投诉员工不满的因素有很多，有的是对程序不满，有的是对评价者不满，有的是不承受结果等认真处理这些投诉和不满也是绩效管理中的重要工作要做好有效的考核，做出正确的业绩评估，就要重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系用多维度的考核指标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内“全面〞的过程管理和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个“时点〞的工作业绩来评估整体绩效首先，人力资源管理部门应从单纯的为了评价而考核的思维限制中跳出来，完善并有效执行绩效考核体系应推动各部门共同协作，建立良好、标准的绩效考核文化和管理体系详细要做到，以客户要求为导向，细化和明确岗位责任，健全管理程序、管理方法和工作标准，防止考核前分工不清、责任不明、无方案、无人监管、应付了事的现象发生其次，公司管理者应从繁杂的考核操作中解脱出来，将工作重点和精力放在日常业绩管理过程中，而不是某一时刻的绩效考核整个管理过程应实在落实当期的经营方针、年度目的，要点检KPI指标和考核工程的施行情况，鼓励全体员工解决实际问题，改善和完善工作方法及施行过程，确保实现绩效考核的目的，在实现企业经营目的的同时使员工得到认可和鼓励。

1.3 目的管理导向下绩效考核的意义为使全员齐心协力实现公司方针，需要催促部门及各团队及时完成个人目的，明确员工的目的和职责倡导支持员工全员改善，力求通过员工成果的积累达成公司目的工作过程中每个人都知道目的和PDCA很重要，但在行动中往往会由于“没有时间考虑〞“很忙，没方法做细〞等原因，无法有效达成目的因此，将目的管理和绩效考核相结合，将目的的达成明确为考核内容之一，在设定目的时明确目的达成对团队、个人业绩评估的影响促使员工在分解目的、制订行动方案时，不凭直觉而是根据实际情况确认问题来制定解决方案，并制定详细对策，保证企业整体目的顺利达成2 目的管理与绩效考核的理论研究2.1 人事劳务管理的根本理念“人事管理〞是指为了雇用人才〔确保〕、安排工作〔配置〕、进展职能教育与培训〔培养〕、按规定发给工资〔报酬〕、正确有效地利用人才而进展的管理活动常见的是为进步员工的劳动意识而施行的各种举措日本之前称之为“人事管理理论〞“劳动管理理论〞“人事、劳动管理理论〞“经营劳动管理理论〞而“人事劳务管理〞内容包括职员〔管理者、员工、售货员〕、雇用、人才固定化〔管理人才、培养〕、整顿工资体系〔评价体系、工资体系〕。

2.2 目的管理和业绩考核的特点及主要方法在制造企业，现场是一切工作的立足点，丰田汽车“现地现物〞是其管理思想的精华，其根本思路是从消费过程的实际出发，在理论过程中发现问题并解决问题明武宗正德三年〔1508年〕，心学集大成者王守仁在贵阳文明书院讲学时首次提出“知行合一〞所谓“知行合一〞，不是一般的认识和理论关系知〞主要指人的道德意识和思想意念行〞主要指人的道德践履和实际行动因此，知行关系，也包括思想意念和实际行动的关系心学〞的教育思想中还有许多值得学习借鉴的地方第一，立志、勤学、改正、责善志不立，天下无可成之事志不立，如无舵之舟，无衡之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？〞“而且立志可以促使勤学〞“凡学之不勤，必其志之尚未笃也〞“改正〞是指自己，“责善〞是劝别人改正，这里面还包括了“谏师之道〞，即向教师进谏，指出错误第二，独立的治学精神和才能第三，循序渐进与因材施教第四，强调身体力行这些教育思想对现代青年人的学习、生活、工作有极大的借鉴意义中国局部企业在管理理论中，对传统文化的传承和理解不够，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想研究丰田汽车的历史，其“现地现物〞发现问题、解决问题的思想已成为文化传承和文化管理。

伴随其而产生的人事管理制度，特别是业绩评估考核制度，更注重对过程的考核主要方法有以下几点 2.2.1 绩效考核融入到方针管理中在丰田汽车的管理理论中，当期经营目的确定后，将制定详细的年度方针和目的，并在全公司展开目的指标分解其过程如图1所示，有同级别间交流、上下级间面谈、专题汇报等详细形式和工作内容，由员工共同参与研讨并确认结果，输出量化绩效指标最后，公司目的分解到各部门，再分解到主管、班组等小团队或个人从而将公司上下以完成年度经营目的为主线连在一起，也就是形成“上下同欲〞的“士气〞这里还要谈到一点，丰田汽车非常重视施行过程中的效果跟踪和点检，每月各部门、责任人会对目的达成情况进展总结和反省，管理层在年中、年终会听专题汇报，并将点检结果作为年度业绩考核评估的根据2.2.2 业绩考评体系谈到丰田汽车的绩效考评体系，不得不谈谈其中一个显著特点，也就是绩效考核评价被看成“面谈培养〞通过面谈，确定下属的工作内容和考核目的；通过面谈，理解下属的困难和需要得到的支撑，不断改善管理层；通过面谈，提出对下属个人开展的期望，进步个人才能以提升团队整体才能2.2.3 把握目的丰田汽车把公司方针目的的达成放在首位，通过个人目的的实现，尤其是关键指标的达成，引领公司整体方针目的实现。

没有诚心的目的，没有诚意的行动，没有有效解决问题的措施，忽悠主管指导，最终不会到达料想效果业绩考核中应加大目的达成情况的考核权重，将员工的实力变为才能，并在过程中表达出来，才能达成目的如图2所示，“客观地评价目的达成情况及过程〞，必须在绩效考核中贯彻如一2.3 施行过程关键点的把握2.3.1 把握目的丰田企业在制定团队、个人的年度目的时，主要目的是将公司的经营目的进展有效分解并确定详细措施，基于各自视角分解公司目的必须经过反复研讨，最终将上级方针目的细分到个人，在分解时要充分理解方针目的提出的背景、目的及管理层的期望等，而不是简单的进展字面内容的拆分2.3.2 识别阻碍因素目的分解不能做成“隧道管理〞，不利于考核公司的上级主管部门负责对企业经营指标和公司高管工作业绩的考核，作为源头把绩效考核机制引入到企业中引入绩效考核指标后，应逐级分解，即分解下移至中层，中层管理者再将本部门所承当的指标按月度工作方案细分落实到个人2.3.3 业绩考核与其别人事管理制度互相支撑勤务管理规那么、薪资等级规那么、奖金制度、晋升规那么等，都是人事管理的重要组成如何同业绩考核相结合，是非常值得去研讨和理论的问题。

有效地结合并运行，将防止人事管理中“唯资历论〞“任人唯亲〞等问题2.3.4 过程确认和结果评估要追求“公平性〞绩效考核指标的制定过程，应是全员参与管理、明确自己的职责权利的过程对每个岗位的详细考核指标、考核方法、权重、考核周期内目的值等问题确实定，都要与员工充分沟通，获得员工的认同，追求“公平性〞，以到达考核的导向和鼓励作用2.4 丰田汽车获得的成效丰田汽车在目的管理、绩效考核和员工鼓励等方面实现了“标准化管理〞，而且是自下而上达成共识的标准化形式第一，业绩考核理念和流程简单实用使用简单可视的、成效显而易见的管控方法，使问题无所隐藏，“现地现物〞地面谈和研讨，把员工引到解决实际问题上来这样，也就培育出能践行公司理念并能解决实际问题的管理者第二，绩效考核中更多关注人的才能培养方针目的达成情况作为绩效考核的根据，鼓励员工按照行动方案做事，横向交流、学习、总结，不断提升才能特别是管理人员，要在踏实做事，带着下属和团队解决实际问题，达成目的的同时，不断提升个人才能和团队才能第三，方针目的管理与绩效评价的交融，使团队协作气氛和整体才能得到改善和提升丰田汽车全方位的职场培育体系、绩效评价体系、重奖励轻惩罚的奖励文化，使每个员工积极进步，自发沿着公司方针目的的阶梯努力。

3 来自丰田汽车的启示当今，中国制造业在全球资源稀缺、竞争压力日增的情况下，要在竞争中获胜，学习丰田是有效的选择要“真信、真学、真用、真懂、真坚持〞，追求理念和文化等内在变化做好绩效考核工作，应重点做好以下几方面工作3.1 关注客观性与公平性绩效考核方案确实立受制于考核的指导思想，考核方案既要表达共性工作指标的考核，又要注重个性化综合因素的考量，科学合理地设置考核体系，发挥考核工作的正向牵引力不同职能部门之间的工作性质、业务范围、人力资源配置等情况有差异，考核方案的设计需在工作成效的根底上，关注各管理部门内在软实力的进步程度3.2 从目的设定到结果考核是一个持续改良的过程目的必须根据形势的变化及时调整市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目的中得到表达企业重点是什么，就考核什么；企业关注什么，就考核什么但当现实发生改变时，不仅要及时调整目的，也要及时调整评估标准、目的权重，这样才能及时反映企业的经营重心假如企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；假如员工销售已经翻开了场面，需要扩大战果，就可以调整标准，增加销售额指标；假如需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

3.3 绩效考核需要更多的管理系统支持在丰田汽车招聘中，不一定招聘最优秀的，只招聘适宜的，注重综合素质要求，要高于专业要求之后，运用“OJT〞和“轮岗〞等培育手段来培养人，这也是丰田汽车岗位管理的思想和方法围绕公司开展战略和消费经营目的，以岗位绩效为支撑，建立公司、部门、岗位三级指标体系基于目的管理的绩效考核管理形式，是企业在当前国内市场国际化的全方位市场竞争环境下，全面提升公司的运营绩效，实现卓越绩效管理，有效进步核心竞争实力的一项重要举措然而在理论中，如何设定更为有效的考核指标，如何把握绩效考核占用管理资源的力度，到达管理效益最大化，是需要考虑和解决的问题。