民营企业薪酬【管理】制研究.doc

民营企业薪酬管理制度研究2003-12-5 21:42:22王新华（南京理工大学江苏南京 210094）摘要 民营企业在我国众多的经济成分中，具有其特殊的企业特性本 文全方位揭示了我国民营企业薪酬管理方面存在的普遍性问题，充分挖掘其 深层次原因，针对其问题与原因，提出了优化民营企业薪酬管理的可操作性 策略关键词民营企业薪酬管理策略一、导语1993年以来，民营企业的工业总产值、技工贸总收入、上缴国家税费、 出口创汇等各项经济指标，毎年均以50%以上的速度增长目前，我国民营 企业总数已有3000多力•家，年产值5万亿元人民币左右其中，最具活力 的民营科技企业有20力家，己成为经济发展的新增长点和技术创新的重要 载体现阶段民营企业一般为人力资本密集型企业创业者以个人出资、合伙 出资、贷款集资等形式募集资金，通过自主经营、自负盈亏、口我积累、滚 动发展的成长路径迅速壮大起来其运营对专业化的人力资本具有高度的依 赖性人力资本的产权安排和运营管理，对于民营企业的发展具有比其他企 业更为重要、更为复杂、更为特殊、更具战略性的决定意义因其特殊的成长条件，民营企业在发展初始阶段往往或是“挂靠”某个 集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大 程度依靠家族成员的帮助。

因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现 金与持股计划薪酬的非理性特征也就进一步凸现出来这对民营企业人力资 本增长，人力资本与传统资本增t良性互动机制的形成，均日益显示其负面 的影响本文通过对民营企业中一个典型个案的研究，揭示了目前我国民营企业 中员工薪酬管理存在的普遍性问题，充分挖掘其深层次原因，针对这些问题 与原因，提出了优化民营企业薪酬管理的可操作性策略本案例的研究成果, 对于国内民营企业优化薪酬管理方案具有极其重要的现实意义和应用价值， 对于其他类型的企业薪酬管理制度设计同样具有借鉴意义二、企业背景介绍ZM公司是以经营高科技健康产品为主导、集科研、生产、营销为一体 的股份制企业该公司系列产品的市场屈于垄断竞争市场，在国内的竞争对 手仅几家公司下设12家省级全资营销子公司和香港科技公司，150家办事处，1000 多加加盟连锁丿占；营销网络遍及全国中等以上城市，并以扩展到美国、日本、 泰国、香港等国家和地区各营销子公司不参加生产活动，只是从事营销工 作；总经理、财务经理、综合人事行政主任等主要领导岗位的人员均由ZM 公司总部派遣，薪酬由总部发放；其他人员由其自行招募，费用计入分公司成本。

ZM公司被评为南京市高新技术金业，并F 2001年被江苏 省建设银行评为AAA级资信企业ZM公司以造福人类、奉献健康和快乐为己任ZM人秉承“共享健康， 分享快乐”的经营理念；以“做强优先，因势谋大”为发展战略；以研发为先导, 生产为后盾，服务为纽带；在健康食品、健康服装、健康器械、健康药品等 领域取得飞速发展，用自己的智慧和心血使ZM事业不断壮大起来，争取在 10年内能够为中国健康产业的领袖企业Z—从ZM公司整体人员构成表来看，知识型员工目前所占比例偏低，且与 公司所追求的目标存在较大差异（见图la. b）o表1 ZM公司员工职能分类（单位:人；%）职能类别新品开发市场营销生产其他人数比重人数比重人数比重人数比重正式员工777.88120. 1351008987.2非正式员工222.232279.9//1312.8合计910040310035100102100a.目前的人员组成情况 b.理想的人员组成情况图1 ZM公司人力资源构成产品生产市场营销新晶开发生产产品生产新品开发市场营销H前ZM公司在知识型员工的管理激励方而已经作出了积极的探索，而 且有一部分具体措施已付诸实施同其他企业相比，ZM公司的知识型员工 管理制度既冇一定的优势，也冇一些不足和差距（如表2所示）。

表2 ZM公司知识型员工管理现状项目案例企业的具体措施优势为主管级以上员工建立成长方案；多通道发展节日福利；庆贺员工生日不定期的旅游、文娱活动定期的员工调查，内容涉及工作及个人生活等员工可以一定折扣购买公司的产品劣势个别岗位薪酬偏低不同级别之间薪酬相差较大且加薪较难部门绩效只考核是否扌II罚而不考核是否奖励除财务以外人员几乎没有再培训机会只冇通过扒任分公司经理的途径才可成为股东公司没有为员工建立医疗保险机会公司开始实施人力资源战略整合策略股票期权方案的拟订威胁同质性产品和替代性产品的增多企业纷纷为“入世”储备人才通过表2可以看出，ZM公司知识型员工激励方面的优势主要在于：公 司已经对战略性员工的职业生涯进行规划，协助其成 企业管理层对员工 的生活较为关心，体现出人性化的一面；一定的小额优惠政策这些也是ZM 公司知识型员工流失率较低的主要原因其激册制度的不足则表现为：激励 措施主要是常规性的，而且这些措施也较少有自己的特色和创意，有很多企 业都在进行类似的激励工作；在劣势方面，该企业的一些不足也是和当严重 的，尤其是知识型员工的长期报酬激励乏力，对该企业的知识型员工可能形 成较大的“伤害”。

ZM己完成了原始积累，有口己成熟的市场，处于进一步发展壮大的“二 次创业”阶段，但面对入世后必须应对的与跨国公司的“零距离”竞争， 比照ZM公司谋求更大发展的强烈祈望，其原有的员工薪酬管理等相关制度 的种种弊端，已在公司的飞速发展中逐渐突现人力资源长期报酬激励已成 为把在公司管理层面前的一个现实问题可喜的是，ZM公司的决策层对人 力资源尤其是其中的知识型员工的状况对企业存亡、兴衰的决定作用已有相 当清醒的认识，因而决策层对怎样吸纳、滞留高素质人力资源，如何提高人 力资源的素质，怎样激发每位员工的潜力等问题，有了较多的思考；并在思 考的基础上推出了一系列理性的具体措施三、ZM公司薪酬管理存在的问题（一） 对薪酬界定的程序公平关注不够一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要 索所冇者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公 平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程 序公平的关注在一些民企老总们看來，只要使员工得到的薪酬与他们的相 对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑 箱操作还是白箱操作并不重要因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选 择了黑箱操作的薪酬框架。

ZM公司在薪酬管理操作上也难以脱离这个框架二） 薪酬界定缺乏理性的战略思考在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、 透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考薪酬设计上的战略导向原则， 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略冇机结合起來，使企业薪酬体系或薪酬计划成为 实现企业发展战略的重要杠杆该原则具冇“天然”的动态性，这主要是由于企业的战 略管理本质上就是一种动态管理许多民营企业对口己的发展战略思考不多，更谈不上 思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略与多数公司一样，ZM公司营销类员工的薪酬组合也是基本薪酬+销售 提成但随着公司业务的不断拓展，公司出现了一些值得人们关注的规律性 现象：该公司在上海、北京、广东等经济发达地区子公司的利润率较低，有 的子公司还冇微量亏损，按公司的薪酬制度，员工就不能享冇提成；而设在 宁夏、河南等不发达地区子公司的利润却较为丰厚，这些地区的员工可以获 得数量可观的提成这极大的挫伤的经济发达地区员工的工作积极性公司 期望其在经济发达地区冇更好的销售业绩，但又制订了不利于调动这些地区 员工积极性的薪酬政策，应该说，该公司没冇使其薪酬框架与其发展战略冇 较好的耦合度。

三） 忽视薪酬体系中的“内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分前者是人们从工作本 身中得到的满足，它一•般无须企业耗费什么经济资源后者则是企业支付给 员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面 付岀相应的代价民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”, 而忽视“内在薪酬”在相当多情况下，出于老总们对员工人格尊重不够， 甚至根本没冇注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为 负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张ZM公司员工的内在薪酬较低主要表现在以下诸方面：（1）员工的工作 大都不具冇挑战性公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工 一般都从事的都是较为机械的工作，往往不具冇挑战性2）员工接受培训 的机会较少公司对员工在人力资本投入（主要是培训等）上较少，没有充 分认识到人力资本投资对企业发展的重要性3）员工发展的渠道不够畅通, 直接后果是导致冇些员工对前途信心不足4）公司在尊重员工、服务员工 上做得不够这突出表现在企业在对员工的F1常生活、休假安排等方面考虑 甚少四） 员工的薪酬攀升通道单一中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。

此意识反映到企业员工相对价 值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业 贡献的多寡因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标 单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高索质员工的生存 与发展空间人受约束和限制，会诱导企业差不多所冇颇具发展潜力的员工首 先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高索质员工的生存与 发展空间大为“缩水”表3 ZM公司员工官本位（管理）通道简约薪酬表（元/月）薪酬序号职位起点薪酬10董事长100009总经理90008副总经理75007总经理助理60006经理50005主管（高级）38004主管（中级）35003主管（初级）32002班组长等2500-30001i线员工1000-2500（五） 薪酬计量的具体方法陈旧ZM公司原來的对员工薪酬计量方法较为陈旧，用一句话來概括，就是 与大多数民营企业一样使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法所谓薪 等，就是指薪酬的等级民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的 工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同 的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。

但是相比之下，目前民营企 业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了 这项工作，也往往成为“走过场”六） 对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应管理幅度与管理半径是衡量金业管理水平的-•项重要指标一个企业的管理幅度或 管理半径设置是否合适，将肓接影响到企业的管理和生产效率，对企业员工的薪酬界定 也必然会产生一定影响管理幅度或者管理半径较大的管理结构或管理者，获得相对较 高的薪酬是必要的一般民营企业往往对于管理幅度和管理半径设置不当，在实际支付 薪酬吋难于作岀恰当照应ZM公司管理幅度上的差别主要有如下两种情况：一是，由于总部各部的人数有多 有少，各部部长的管理幅度亦有人有小二是，由于各子公司的“地盘”有人有小，各 了公司铮理者的管理幅度亦冇大冇小为鼓励各了公司在保证冇良好经济效益的前提下 扩充自己的“地盘”，管理幅度较人的管理结构或管理者有相对较高的薪酬是必要的 子公司总经理管理幅度较大有两种基本表现：一是，其管辖的省级子公司的数量较多， 相应地，其销售额与利润额亦比较人二是，由于对市场的精细开发，单一省级子。