安徽ZT集团管理体系文件-组织管理手册.doc

安徽中天投资集团有限公司编 号: ZTTZ-OM-01版 本：1.0生效日期：2011-12-01管理体系文件组织管理手册密 级：发放编号：编 制：审 核：批 准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注目 录第一章 手册说明 2一. 手册基本内容 2二. 手册发布 2三. 手册的调整和修订 2第二章 组织设计的基本思路 3一． 组织管理基本原则 3二． 集团组织管控模式选择 5三． 项目组织管控模式选择 7第三章 安徽中天投资集团有限公司组织架构图 9一． 集团组织架构图 9二． 项目公司组织架构图 9三． 委员会职责 10第四章 安徽中天投资集团有限公司部门职能 11一． 各部门通用职责 11二． 各部门主要职责 131. 人事行政部 132． 财务核算部 163. 投融资发展部 184. 成本管理部 195. 招标中心 216. 合肥成兴新型材料有限公司 227. 工程技术部 238. 综合部 249. 合肥世纪中天投资管理有限公司 2610. 项目公司 28第一章 手册说明一. 手册基本内容本手册用以说明安徽中天投资集团有限公司（以下简称集团）的各部门组织架构、部门职能描述、岗位设置，是集团组织管理的基本文件；手册共包括三部分内容： 1、 组织设计的基本思路：本部分阐明了集团现阶段组织设计的基本思想，包括运作模式、组织结构选择的思路，部门和岗位设置的原则等。

2、 组织架构概述：本部分是集团组织结构图各部门和相关委员会职能的概述，通过组织结构图阐述了部门之间关系3、 集团各部门职能：本部分分别阐述了集团各部门的使命、岗位设置，以及主要的职能注：1) 集团各岗位（职位）的工作内容、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、基础能力素质要求等，在集团《岗位说明书》中明确2) 对集团本部与项目公司关键权责的分配，在集团《授权手册》和各业务流程描述中还将进一步明确二. 手册发布本手册经集团董事长批准后发布实施三. 手册的调整和修订1、 本手册是集团组织管理的基本文件，是集团组织结构建设必须遵循的依据，也是集团组织发展的重要保障之一2、 集团人事行政部应根据集团战略发展规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对集团组织结构的适宜性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案组织结构确定后在一定阶段内应保持相对稳定的运作3、 当组织结构、权责分配、部门设置、部门职能或业务流程发生变化时，应及时修订本手册4、 组织管理手册的发布和更新由集团人事行政部负责，解释权归总经理第二章 组织设计的基本思路一． 组织管理基本原则1. 精简高效原则1) 利用信息技术，减少管理层次，精简管理机构和人员，使关联度大的职能聚集在一个部门或系统，以达到组织扁平、降低成本、提高沟通、协作及运作效率。

2) 房地产行业的特点是风险主要集中在价值链的前端，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标2. 责权一致原则1) 责任和权力互为前提，责权对等，职、责、权、利统一2) 责权一致是岗位任职者在履行职责时的基本要求，明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，赋予完成其职责所必需的管理权限职责与职权必须协调一致3. 有效管理幅度原则1) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等在进行组织分析与设计必须予以充分考虑2) 在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与集团自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡4. 客户导向原则1) 必须有效整合各业务流程，以客户需求为起点，以满足客户需求为目的，使组织架构满足特定的内部和外部顾客的需求，强化互为客户理念2) 随着房地产行业的逐步成熟，房地产企业的经营运作模式将由产品导向转向客户、市场导向，因此，在组织管理模式设计上应强化客户导向原则5. 专业分工和协作原则1) 分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。

2) 基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展的认识，在前期多年房地产开发运作的基础上，集团一方面必须进一步强化专业化分工，使设计、工程、销售等内部运作水平与专业能力进一步提升；另一方面鉴于设计、工程、成本、项目管理等方面人才资源的有限性、紧缺性，要求这些资源必须在分工的基础上进行跨部门协作，共同完成如项目设计、招标、项目策划等工作6. 执行与监督1) 对每个过程制定适宜的监视战略目标(指标），并通过与成果绩效目标(指标)的对比及原因分析，对过程进行系统的评价 2) 风险与效率始终是企业组织管理的永恒主题，企业组织管控模式是否具有有效的风险防范机制，也是衡量企业组织管控模式有效性、科学性的重要指标，而执行与监督分离原则正是建立风险防范机制这一要求的体现二． 集团组织管控模式选择1) 组织管控模式是以战略为导向，组织架构为框架，管理控制系统为核心，流程和制度为基础的动态管理系统，并体现在上级组织对下级组织的管控范围和管控深度上2) 通常集团总部对下属公司的管控分为：财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式3) 财务管控型：是依据集团法人治理结构，通过资本纽带以财务指标实现集团总部对下属公司的管控，在组织上集团总部一般不设具体业务管理部门；4) 战略管控型：是根据集团总部总体战略规划，主要通过财务控制和人力资源管理等手段进行管控，在组织上集团总部一般不设具体业务管理部门；5) 操作管控型：是通过设置专门业务管理部门或下派专业管理人员，对下属公司的日常业务操作进行管理。

6) 三种管控模式比较母公司的核心职能管理目标母公司与子公司的关系ä 以财务指标进行管理和考核，母公司无业务管理部门ä 以战略规划进行管理和考核，母公司一般无具体业务管理部门ä 通过集团业务管理部门对下属项目/企业的日常经营运作进行管理ä 投资回报ä 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化ä 公司业务组合的协调发展ä 投资业务的战略优化与协调ä 战略协同效应的培育ä 各项目/子公司经营行为的统一与优化ä 公司整体协调成长ä 对行业成功因素的集中控制与管理ä 财务控制ä 法律ä 企业并购ä 财务控制ä 战略规划与控制ä 人力资源ä 财务控制/战略ä 营销/销售ä 项目策划ä 设计开发/工程管理ä 人力资源分权集权财务管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）PP操作管控型（管头尾和中间）PPP多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性适用范围P根据集团多元化发展的战略规划，考虑到集团发展目标以及与核心业务的关联性，基于三种管控模式的选择，确定集团对下属公司区分管控模式：项目公司是集团的核心业务，目前各项目公司的运作模式还不成熟，需要总部提供强有力、全方位支持才能有效开展业务，采取操作管控模式，管理项目公司的各项业务过程。

合肥中基小额贷款有限公司与集团核心业务关联性不强，集团总部不设置具体业务部门管理子公司的业务，主要通过战略发展、人力资源、财务管理等实施管理，采取战略管控模式；合肥世纪中天投资管理有限公司直接承担集团开发项目的销售职能、商业管理及经营职能物业销售属于房地产价值链的组成部分，与集团的日常管理联系非常紧密，采取操作管控模式；商业管理及其经营是房地产业务的补充，相对独立，采取战略管控模式；安徽省金中物业管理有限公司对接集团客服部门，承担前期物业管理职能，同时具备拓展业务、打造集团物业服务品牌职能；属于集团辅助业务，采取战略管控型管理模式，通过战略发展、人力资源管理、财务管理等实施管理；合肥成兴新型材料有限公司是房地产业务主价值链的组成部分，直接承担材料设备采购职能，目前按操作管控型管理模式实施管理；今后可根据经营业务发展状况，重新设定管控类型三． 项目组织管控模式选择1. 项目组织形式房地产集团对项目管理通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种运作模式 三种模式比较项目公司开发设计工程销售 型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部• 项目部只负责施工现场管理部门• 异地项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点• 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积• 员工介入双重职权之中，需要集团良好的人际关系和全面的培训实施条件• 项目数量少，特定区域经营• 客户定位专一，项目实施环境不确定性低• 集团高层介入项目协调工作• 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营• 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境• 集团有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售• 项目公司成为开发工作的全权负责主体• 项目执行风险较大；不利于集团职能知识积累和专业化发展• 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理• 前期的客户定位非常准确• 更强调项目产品对客户需求满足程度项目公司缺点• 职能部门内部实现规模经济• 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升• 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意根据集团发展要求和资源状况，集团管理架构在未来3-5年内采取“集团本部+项目公司”的架构，集团对本地现有项目管理采用职能管理型，对现有异地项目及未来所有新增项目均采用项目制管理方式。

2. 职能制项目管理组织形式职能制下的项目部为集团直接领导下的一个工程管理职能部门，在集团本部的统一领导下，执行集团的各项管理制度、流程，对项目工程的进度、质量、成本和安全进行现场管理3. 项目制项目管理组织形式项目制管理组织形式下，项目公司是利润单元的一种管理模式1） 集团本部负责项目定位、概念与方案设计、初步设计、施工图设计、营销策划、工程招标，本部各职能部门为项目公司对应职能制定工作流程及标准，同时指导、监督职能的履行情况；批准项目预算、批准项目计划、听取各项目公司定期汇报2） 项目公司根据集团设定指标，负责工程项目计划、项目成本、现场销售管理和现场施工管理，协调当地关系，并参与方案设计、营销策划和工程招标活动；负责权责范围内工程服务及材料设备采购、设计变更及工程签证的管理；根据权责要求履行施工过程中重大设计变更与工程签证报集团总部审批第三章 安徽中天投资集团有限公司组织架构图一． 集团组织架构图董事长总经理助理副总经理招标中心人事行政部成兴商贸财务核算部清园公司世纪中天工程技术部副总经理决策委员会金中物业项目公司投融资发展部审计督查委员会小额。