ch66sigma管理3教学提纲.ppt

单击此处编辑母版标题样式*1单击此处编辑母版副标题样式第六章第一节 6管理概述 主要内容 6的含义每一百万产品中只有3.4件是次品一百万个机会中有3.4个出错的机会6管理的起源6管理的含义Date2第六章6管理1、6管理的来源6管理（六西格玛或SixSigma，统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金随后许多企业效仿并全面推广6质量战略但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）Date3第六章6管理产品质量连续改进提高的工程统计描述Date5第六章6管理 在整个企业流程中，6是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力等等流程的长期值与不良品率有如下关系：不良品数合格率（%）西格玛值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323Date6第六章6管理【事例】某航班的预计到达时间是下午500，允许在530之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。

如果该航班的准点率达到6，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象所以6的业务流程几乎是完美的Date7第六章6管理下列是不同水平业务流程能力比较：6=3.4失误/百万机会：意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户5=230失误/百万机会：优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4=6,210失误/百万机会：意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3=66,800失误/百万机会：意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2=308,000失误/百万机会：意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1=690,000失误/百万机会：每天有二分之一的事情做错的企业无法生存Date8第六章6管理3、什么是6质量管理是一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消除不合格的方法，是一项在全公司范围内改进过程性能的战略活动核心目标是降低成本和提高收益寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略即：在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。

简洁地定义为：1、衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；2、改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；3、实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想Date9第六章6管理4、实施6管理的效益 70年代 日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂 日本管理 缺陷率是原来的1/20 81年 全面顾客满意n85年内部文件：6 机械容差设计n86年启动6，生产率 12.3% 损失 84%n87年全公司范围启动6管理n88年获美国质量奖，公布6 质量n开始6 运动Date10第六章6管理 摩托罗拉 7年时间，从4提高到6 ppm从6200提高到3.4 通用电器(GE) 5年ppm从35000提高到3.4， 97年节省成本3亿美元 98年节省成本7.5亿美元， 99年节省成本15亿美元 2000，6收益66亿美元n联合信号公司8个月，ppm从120,000提高到64,0001998年，节约6亿美元n美国德州仪器公司7年，从4提高到5ppm从6200提高到233Date11第六章6管理6质量管理 世界500强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强 。

更多的知名和著名企业2002Date12第六章6管理GE公司的前CEO杰克韦尔奇曾评价说：6是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业我们的目标是成为一个6公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷6是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线6意味着在一个过程中您能否测量出有多少缺陷，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近零缺陷6已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式Date13第六章6管理麦肯锡公司的调查和研究表明:对一个3水平的企业来说，提高一个水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%18%减少劳动力12%资本投入减少10%30%为何要追求6？用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6意味着这一数字将降到3.4可见6并不是不现实的标准Date14第六章6管理世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5的公司是无法与一个6的公司竞争的。

国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争显然，一个只有不到3的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6的国度一比高下因此，6管理是一个追求世界级水平的质量评价过程Date15第六章6管理6管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：投资利润率的提高；市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等Date16第六章6管理推动6活动，你可以做到：节约成本增加利润；提高生产力；扩大市场占有率；留住顾客；缩短周期；减少误差；改变文化；开发产品和服务其他好处等Date17第六章6管理支持6收益的原因三个方面的原因：第一，关注底线结果第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结麦肯锡公司的调查和研究表明，企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，直至提升到4.8企业均无须大的资本投入，当达到4.8时，再提高到6则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。

Date18第六章6管理6所代表的业绩度量符号（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准偏差，用它来表示数据的分散程度第二节 6管理的业绩度量Date19第六章6管理例子 两组数据 1、2、3、4、5和3、3、3、3、3 平均值：都是3，但分散程度不一样 第一组数的为1.58，第二组数的为0 若数据代表服务响应时间；顾客满意程度；产品开发周期，这些数据与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义了Date20第六章6管理6 管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量业绩与传统做法的不同度量什么” ？ 6 管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面比如：交付期、交付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间 我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为Date21第六章6管理“怎样度量”? 6管理提供了“追求卓越”的度量方法 传统上，我们的度量仅限于“符合性”上传统度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。

6管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间 Date22第六章6管理日本美国发生于早期的案例ABn你选那一个供货商A?B?n答案是A!nA的素质高于BDate23第六章6管理西格玛水平Z在6管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量Z的表达形式： 1、用测量数据的标准偏差与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为： 达到6水平是指Z等于6过程的波动非常小，集中在目标值附近它们满足顾客要求的能力很强 正态分布图）Date24第六章6管理 3水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如6水平 Date25第六章6管理2、用百万分之缺陷率（ppm）来表示一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的通常，6水平所代表的过程缺陷为3.4ppm，而3水平的缺陷为66807ppm Date26第六章6管理 只有解决了“度量什么”和“怎样度量”的问题，才能发现在竞争力上的差距和改进空间这是实施6管理首先要解决的问题 Date27第六章6管理66810PPm6210PPm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品数Date28第六章6管理第三节 6西格玛管理中常用的度量指标基于合格不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标(计件型数据) 6西格玛 管理是基 于组织业绩度量的管理Date29第六章6管理 FTY (First Time Yield) 首次产出率。

是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率也就是我们常说的一次提交合格率 RTY(Rolled Throughput Yield)滚动产出率是构成过程的每个子过程的FTY之乘积表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数 Date30第六章6管理 用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失 在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误 Date31第六章6管理例 子Date32第六章6管理? FTY=99%是不是就足够好？FTY=99%10000PPm(3.8)FTY=99.379%6210PPm(4)FTY=99.99966%3.4PPm(6)RTY1090.44%93.961%99.99660%RTY2081.79%88.268%99.99320%RTY3073.97%82.954%99.98980%RTY5060.5%73.237%99.98300%Date33第六章6管理基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标Date34第六章6管理 DPU (Defect Per Unit)- 单位缺陷数。

是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比平均每个单位上有多少缺陷计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数 DPO (Defect Per Opportunity)- 单位缺陷机会数是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数 DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百万机会缺陷数是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100,0000计算式为：DPMO=DPO100,0000 Date35第六章6管理 假如一位顾客通过订购了4个汽车备件，希望5天内交付如果该销售部门6个月内共收到这样的订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件那么，该过程的 。