《人在企业》之朗讯旋转创新之环.doc

《《人在企业人在企业》》之朗讯旋转创新之环之朗讯旋转创新之环之一：有文化的招聘之一：有文化的招聘汪向勇汪向勇背景：背景： 朗讯公司(Lucent，前 AT&T 的系统和产品部)的历史要追溯到一百多年前贝尔发明第一 部开始，一百多年以来，依靠贝尔实验室不断的发明和创造，朗讯已成为世界通信业 的巨子，拥有近 380 亿美金的年销售额和全球 15 万名员工 朗讯进入中国市场已经 14 年，在北京、上海、天津、广州、武汉、成都、青岛、沈阳 及香港等设立了 7 个地区办事处、8 个合资企业和 3 个独资公司，生产几乎所有它在中国 销售的电信网络设备 朗讯的产品遍及通信业的几乎所有领域，包括光纤、光缆、光传输系统、交换机、 ATM/IP 交换系统、IP 系统、多业务接入系统、智能网产品、网管计费系统、GSM(全 球通)和 CDMA(码分多址)系统及第三代移动通信产品,还有微电子芯片、综合布线、数字用 户交换机、多媒体呼叫中心、视像会议多点控制单元等 朗讯在中国共有员工 3600 人，1000 人在朗讯的独资公司，剩下 2600 人在 8 个合资企 业1997 年，朗讯决定在北京和上海设立贝尔实验室，目前两实验室的人数分别达到 300 人。

1999 在深圳成立光通信研发中心，有研究人员 150 人朗讯在中国的业务每年超过 50％速度增加 朗讯是这样一个公司：她的历史很长，她的面孔很新，她喜欢各种不同类型的人；她 可以摆脱 AT&T 的阴影，她摆不脱通信进入信息时代的宿命；她的文化要学习别人，她的 通信技术让别人学习；她有一个贝尔实验室，实验室支撑了她的命运；她是真正的渴望人 才，她对待人才的方式是：抢！闪电招聘闪电招聘朗讯招聘人才的速度用一个“抢”字毫不为过1998 年，朗讯中国公司需要大量的研 究人才，军令如山倒，人力资源部接到这个命令，迅速组织了一个招聘“快速反应部队”， 25 个人分成 5 个小组，飞机，同时进入 5 个地区，散布到 16 所院校5 人小组由三个科 学家、一个人力资源部负责人、一名秘书组成招聘小组到达学校的第一天就马上做招聘 会，贴广告，组织学生来看来谈一天内他们花 1.5 个小时做招聘会，然后筛选收集来的 简历，到晚上就公布面试名单第二天招聘小组全天进行紧张面试晚上 9 点，5 个小组 通过会议，彼此通报各地区的生源情况，确定各地区的专业情况和名额，当晚 10 点 钟就将录用的名单贴出去第三天跟录用学生签合同。

一周时间内，他们用 25 个人招了 100 个人1998 年因业务发展需要招 100 个应届毕业生，时间比较紧，我们在招聘上做了一些 创新朗讯人力资源部经理孙贺影说，他们做招聘是在和竞争对手抢，更确定地说是在 人才市场中抢1999 年，朗讯共招聘了 419 人1999 年 10 月朗讯招了 200 人，这些人将 在 2000 年上班一般情况是，当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时，他们 的人就已经招完了闪电行动”需要充分的前期准备工作，朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校，去 年去过的学校今年朗讯就没有去要人朗讯还要提前解决进京进沪的指标问题招聘前做 好招聘袋，里面有面试日程表，面试问卷，朗讯公司的资料等朗讯对自己的资料要求是： 一但学生看完朗讯公司的资料，就不需要问任何问题，非常清楚朗讯的招聘过程非常程 序化，所以一开动招聘机器就能抢占先机用猎头公司的原因用猎头公司的原因朗讯很少用猎头公司如果用，一般是招中高级管理人才朗讯用猎头公司招的人不 到 2％朗讯的观点是：①倾向于自己培养人才；②猎头公司费用太高；③服务跟不上 中国的猎头公司比前几年有很大进步，但跟国际相比还有一定距离有文化的招聘程序有文化的招聘程序朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个差别明显的地方，一个是贝尔实验室的研 究开发人员，一个是市场销售和行政人员。

贝尔实验室喜欢从应届毕业生里挑选人才，他们挑选应届毕业生的方式针对性很强 朗讯认为搞研究开发要有很新的知识，而且搞通信技术的开发“坦率地说需要高学历” 1999 年朗讯贝尔实验室招聘的 200 人，98％是硕士研究生和博士生，这些高学历人才的集 散地当然是学校，他们的目标就是应届毕业生学校是人才最新最集中的地方，除了全面 扎实的知识结构和较新的知识，朗讯还看重大学生的可塑性，他们比较容易学新东西朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员 朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确考察的重点有两个方面：一种是专用技能， 例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能 就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有三个等级的打分另一项非常重要的考 察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时 就考虑了文化优先权GROWS 简单地讲就是 5 个方面，G 代表全球增长观念，R 代表注重结 果，O 代表关注客户和竞争对手，W 代表开放和多元化的工作场所，S 代表速度就在 5 个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理的，你 有没有在有竞争的情况下成功地签单等等。

还有你如何提高自己的工作速度，如何当团队 领导每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分应试者可 能被标记为优势明显，可能标记为需要一定培训，可能标记为不足，最后面试官会通过这 些问话的打分，将技能经验打分与 GROWS 打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的 要求 朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试在招应届毕业生时，情况会有所不同 朗讯会让应届毕业生用英文做 45 分钟的演讲，这是非常艰难的关卡演讲会暴露很多问 题如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲 朗讯的招聘一般有科学家参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓这种面试会 有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识行为测试主要是对他们 过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如思考能力，分析能力，沟通能 力，以及意识和情绪特点主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎么 处理以前发生的问题什么样的回答打 2 分，什么样的回答打 3 分，最后行为和技能面试 的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来 朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源 部会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红 名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯。

建立自己的“人才小金库”，往往能在少 量人才变动时及时补上阐释朗讯红环阐释朗讯红环Lucent 的含义是“光亮的透明的”它意味着清晰的思路、智慧和力量，这是朗讯在 继续为客户服务的同时努力营造的企业特色朗讯的圆环是手绘的，周围很粗糙，很像中 国国画中的焦墨枯笔所作一个有魄力的醒目的圆圈，朗讯人称之为“创新之环”，它表 明着行动和完整，也可以理解为它手绘的技术反映着人类的创造力朗讯是一家科技公司， 贝尔实验室是创造发明的摇篮，为朗讯提供技术支持，并带动公司的技术革新这个“创 新之环”将时刻提醒朗讯恪守诺言，不断地缩短从发明到市场革新的周期如何在朗讯成功如何在朗讯成功朗讯人力资源总监李剑波说：“招聘对人进行了面试选择，这个过程总的来说是成功 的但是能够通过几次面试，将一个人判断得很准恐怕不太现实一个人在企业中的成功 包括很多方面，比如一个人对环境变化的适应能力，一个人对新知识的掌握能力，一个人 在工作压力下的变化，我们面试时尽可能考虑这些，但是也不一定能捕捉得到等新员工 上岗，我们会分析员工，考评程序会跟上招聘进来的员工只能说有一个好的开始，后面 有很多东西，将员工放在一个合适的位置上，发掘员工的潜力，是员工自己的事，也是管 理上面的事。

和许多外企一样，朗讯人力资源部只是执行各业务部门提出的人才需求计划， 然后发出招聘信息，由部门经理挑选简历，确定面试，然后由人力部执行在朗讯，人力 资源管理落实在各个部门，人力资源部在一定程度上提出人才市场的信息朗讯对员工的素质要求朗讯对员工的素质要求朗讯需要员工有良好的沟通能力，自然离不开英语能力，这一点和公司的全球化增长 文化互为推动在企业里面，跟别人合作的精神，理解别人表达的准确含义，这是合作的前提朗讯看重员工为人处事的能力，一个人的能力和行为分不开行为包括两个方面的 含义：一个是有无职业意识，有意识看问题和发现问题就不一样；另一个是做一件事的执 行能力人人平等人人平等朗讯并不区分应聘者是否是从这里辞职的，是否身体有残疾，他们始终将注意力集中 在员工的技能和行为上，如果达到录用要求，他们都会平等地进入朗讯朗讯就招聘了两 名身体有缺陷的大学生在朗讯的《职业道德标准》中有一条规定是这么写的：“在朗讯 科技公司不存在因种族、肤色、宗教、国籍、性别、年龄、生理缺陷、性偏好或性倾向以 及婚姻状况而产生的歧视这意味着朗讯有关人权和工作机会均等的法律，而且包括招聘、 录用、报酬、晋升或解雇等雇佣各个环节都不存在非法歧视。

这也表明朗讯科技公司不允 许工作环境因任何威胁性或攻击性行为而恶化这类行为包括，但不限于：种族歧视性、 性方面、文化方面歧视性或带有憎恶同性恋色彩的评论或玩笑；性侵犯或不正当的身体接 触；带有性意图的手势、照片、玩笑和言论如果认为自己受到歧视或骚扰，请与机会平 等/正义行动热线（EqualOpportunity/Affirmativeactionhotline）联系派人出去寻找企业文化派人出去寻找企业文化朗讯的营业额增长速度从刚脱离 AT&T 的 7％增长到今天的 20％，朗讯人认为“这跟企 业文化非常相关要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的 GROWS 文化， 以及追溯这种文化形成的起因和过程朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本？首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但 是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较 远，比较虚公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员工 能够遵循着做于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化到 哪里去寻找这种虚无的东西呢？大家想到的是那些在财富 500 中成功的企业，他们称之为高效能公司（highperformancecompanies），看他们如何成功？他们的文化共通处是什么？ 经这么一考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求， 发现 GROWS 所描叙的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些 高效能公司的差距所在。

朗讯发现 GROWS 文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要 成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS 正是朗讯需要提高的行为准则企业文化三步走企业文化三步走朗讯公司对自己使命的描叙是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心 最好的公司当年朗讯刚刚从 AT&T 分开时，公司的增长额为 7％，在互连网络时代，一个 电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好朗讯开始不遗余力地推行 GROWS 文化朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大 家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么朗讯人力资源部先请中高级职称的经 理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与 GROWS 的要求有很大 差距人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉 GROWS 的内容第二步， 人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起任何一个好的 管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的 李剑波说，“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准。