波士顿-宝钢贸易重组项目全套报告Report04-Benchmark精编版.pptx

报告四：国际典型钢铁行业运作模式分析报告二OO一年八月一日,THE BOSTON CONSULTING GROUP,报告内容简介,本报告包含了波士顿咨询公司就宝钢贸易重组项目所做的外部比照主要内容 波士顿咨询公司前后共比照分析了10家外国企业, 他们涉及3个行业领域, 来自7个不同的国家, 其中: 主业为钢铁生产的集团企业占6家 主业为钢铁贸易和加工的企业占3家 综合性的贸易公司占1家 报告对于每一家公司就以下方面内容进行了详细阐述: 公司概况 财务绩效 组织结构 业务模式 本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之四综述(一),企业名称,行业类别,组织结构及业务模式特点综述,Corus,钢铁制造类,集团下设与钢铁厂并列的贸易实体，作为除钢铁厂直销之外的另一销售渠道；钢铁厂与贸易实体及其下属的加工中心共同制定最佳客户服务方案和市场开拓战略；剪切加工中心运作相对独立；钢铁厂按市场定价与加工中心进行结算,Thyssen Krupp,钢铁制造类,集团共包含六大业务板块；明确的业务组合管理战略： 着重股东价值创造；对于钢铁主业的三大顾客细分市场采取不同的销售对策，其中的重要战略手段是重点客户的管理，旨在与客户建立长期的伙伴关系；下游业务的拓展主要用于获取更多市场和价值，并且保持生产的稳定,ThyssenKrupp Stainless,钢铁制造类,所有相关事业部（销售、营销和剪切中心）都是以六大重点客户群为导向的；采用联合事业部门的方法以实现协同工作并节省成本(如：采购、生产、财务)；业务模式同样针对不同细分市场：对于中下客户或是海外市场，通过贸易公司进行覆盖销售，钢厂着重于重点大型客户管理,综述(二),企业名称,行业类别,组织结构及业务模式特点综述,Dillinger Huette,钢铁制造类,贸易公司的作用是满足紧急的销售需要和为顾客提供风险预测更准的融资服务; 与外部贸易公司的合作采取阶段性的策略, 从零散合作一直到完全买断; 加工业务只做简单剪切服务, 深加工基本不涉及; 剪切中心的业务利润取决于经济周期和产地国和销售国之间的劳动力成本差价,Usinor,钢铁制造类,钢铁厂直销按为汽车行业和非汽车行业服务分成两个单元, 集团下属贸易实体也同法分成两块业务; 两块业务特点截然不同. 贸易实体的汽车贸易加工单元与钢铁厂合作紧密, 其佣金加工费均由钢铁厂与客户统一谈判决定. 非汽车单元则十分独立, 与钢铁厂按市场定价, 本着自身利益最大化自由经营,BHP,钢铁制造类,主要业务为采矿和钢铁制造, 开始逐步进入分销领域; 针对不同市场细分采用不同销售策略: 大型钢铁客户往往采取直接采购的方式，而小客户因为地理覆盖面窄，需要分销商,综述(三),企业名称,行业类别,组织结构及业务模式特点综述,Ryerson,钢铁分销和加工类,组织结构主要按地域划分, 每一地区都有专门的销售网点或加工中心负责. 但仍由客户决定最终通过何处购买加工; 在总部设有部门专门管理全国性的重要客户关系, 协调各分区的工作,Stinnes,钢铁分销和加工类,业务共包含四大板块：运输，化工，工业材料和技术产品; 总部很精简，许多权力下放到各地区中心; 剪切加工服务向更下游的方向发展; 目标客户是不以钢铁为中心的中型企业, 且提供一体化服务区别于一般的剪切和配送服务,Thyssen Schulte,钢铁分销和加工类,下游业务的拓展主动性不强；采购营销等功能集中在总部，销售等放在地区一级；业务价值定位在迅速提供产品、总类齐全和物流网络上,Mitsui,综合贸易类,面临逐渐被钢铁厂跳过直销的危险, 开始投资向价值链上游, 例如矿石开采, 钢铁生产等. 同时也在向下游开拓, 例如建立加工中心等,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,,公司概况,背景情况,Corus 是欧洲第三大和世界第六大钢铁生产商，2000年产量达2000万吨 它创建于1999年10月，由英国钢铁公司与一家荷兰钢铁公司Hoogovens兼并后成立 Corus的业务包括钢产品和铝制品的制造、加工和销售，还包括提供设计、技术和咨询服务,按地区销售比例,,按产品销售比例,,按最终用户行业的销售比例,,其它地区,欧洲其它地区 54%,北美,英国,不锈钢,铝制品,其它,碳素钢,其它,建筑,电机工程,包装,金属制品,机械工程,汽车,资料来源：Goldman Sachs 投资调查公司,Corus,财务绩效（一）,Corus,营业收入增长和利润率,百万欧元,资料来源：Goldman Sach 投资调查公司,财务绩效（二） 英国钢铁公司（合并前）,营业收入增长,年增长率,百万欧元,,,总销售额 分销及再加工,资料来源：Goldman Sachs,Corus,5.9% 6.9%,年,年,(%),年均综合增长率,过去几年内总销售额的增长率 分销及再加工在过去几年内的增长率,,,执行委员会,组织结构（一）,Corus,集团组织结构,组织结构战略,业务单元 继承大部分的自有经营理念和组织结构 每一单元均自负盈亏, 并且设有清晰的汇报路线机制 对本单元的运营, 辅助活动 开发更广的金属经营面 开拓更强大的分销和服务中心网络 增加跨业务的活动,董事会,业务单元和辅助功能,资料来源：Corus 年报；Corus 公司网站；BCG访问,,,Corus集团,,,,海外营销单元,北美营销单元,在生产，工程服务，研发等领域有18个业务单元,按产品分类及组织，产品类别包括 长材，包括型材，工程用钢，板材等带 带材 下游产品，包括包装用钢，电工钢，管材，建筑用钢等 铝产品 钢铁厂均拥有直销能力,,,贸易领域有3家业务单元,欧洲营销单元,,. . .,在全球设有21家业务单元,,提供与供应链管理相关的产品和服务，负责除西欧和北美之外的海外市场 提供Corus生产的所有产品和加工服务，负责北美市场（美国，加拿大和墨西哥） 拥有遍布欧洲的加工中心和营销网络、负责西欧市场 Corus年产的2千1百万吨钢材中有4百万吨（占总量%）通过这一加工中心网络售出，其中英国本土占去一半 加工中心处理的钢材75%由Corus进货 在不同国家采取不同的商流和清算的方式，例如，在德国，一般采用经销代理方式,服务中心,服务中心,. . .,,组织结构（二）,资料来源：Corus 年报；Corus 公司网站；BCG访问,Corus,业务模式Corus 钢铁加工中心战略,经营理念,战略演变 过去的战略是“防守性”的，用作为保证用量，锁定市场份额的工具 逐渐更有“进攻性”，开始转向获得更大利润 今天的业务定位和经营原则 创造价值，守卫市场份额和做大贸易量 根据离钢铁厂距离远近制定不同策略 离钢铁厂近则更着重于提高产品市场份额 离钢铁厂远则更着重于获得更多收入 提供市场信息 经营好坏由主要财务指标来衡量 净资产回报率，营运资金，现金产量，损益情况,和集团及钢铁厂的关系,集团公司会尽量协调各业务单元使得战略在集团一级取得一致 加工中心并不只销售加工Corus钢材，没有强制性规定不得销售竞争性的产品 钢铁厂以市场价将钢材卖给加工中心 有时难以确定真正的市场价格 争执通常通过对话和管理者的判断能力来解决 通过一种叫“蓝图”的机制来共同制定市场策略 钢铁厂和贸易公司派员工组成共同工作小组，每年一次讨论不同市场的重要性，最终客户关系在谁手中，以及如何最佳为客户服务等等,资料来源：BCG访谈,Corus,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,,公司概况,ThyssenKrupp,由Thyssen与Krupp在1999年3月兼并后成立 有多个行业的运作，主要业务涉及钢铁、汽车、电梯、材料及服务 钢铁产量世界排名第七，2000年达1800万吨,,,,欧盟其它地区,亚洲,欧洲其它地区,德国,其它集团公司,钢铁,汽车,工程,北美,其它,工业,材料与服务,包装,汽车行业,钢铁/加工,建筑,贸易,机械工程/工厂建筑,运输技术,公众部门,能源与公用事业,其它,背景情况,按地区销售比例,按业务板块销售比例,按最终用户行业的销售比例,百万欧元,ThyssenKrupp,财务绩效（一）,营业收入增长和利润率,资料来源：Goldman Sachs,财务绩效（二）,各业务板块营业收入增长,税前利润（%）,十亿欧元,,钢铁 材料与服务,,年,年,(%),5.2% 2.2%,年均综合增长率,,,钢铁 材料与服务,ThyssenKrupp,资料来源：Goldman Sachs,,,,组织结构（一）ThyssenKrupp Group Company,集团架构,管理理念,六大业务板块各自依据自身特性而发展 充分协调集团内部潜力达到最佳合力 进一步加强业务组合管理 业务重点更为突出 向高增长的业务拓展 正在计划从集团中分离出技术业务板块, 因为利润率太低 集团将加大发展服务业的力度 拓展电子商务业务 开发新型服务业务 集团通过整合的绩效衡量方式来控制整体战略的实施,ThyssenKrupp AG 集团销售额（合并后）：372亿欧元,钢材 销售：127亿欧元,汽车 销售：61亿欧元,电梯 销售：31亿欧元,技术 销售：59亿欧元,原料 销售：101亿欧元,服务 销售：101亿欧元,碳素钢,不锈钢,车身,底盘,传动系统,离合器,生产系统,生产技术,海运技术,工程机械,原料服务 （欧洲）,原料服务 （北美）,原料贸易,信息服务,工业服务,钢材 26家公司,资本货物 40家公司,服务 18家公司,资料来源：ThyssenKrupp网站；BCG调查,ThyssenKrupp,Vorstand Vertrieb,Vorstand Vertrieb,Vorstand Vertrieb,Vorstand Vertrieb,Vorstand Vertrieb,组织结构（二）重点客户销售的组织结构示意图,销售副总裁,首席执行官,技术副总裁,控制副总裁,汽车行业 重点客户,家用消费品 重点客户,建筑行业 重点客户,物流,热宽带钢厂,冷轧钢钢厂和表面处理,Vorstand Vertrieb,高炉/钢厂,,,,,,,,,控 制,资料来源：BCG项目经验,,ThyssenKrupp,业务模式（一）ThyssenKrupp 扩展到加工领域，以获得更多的价值和市场，并使生产保持稳定,ThyssenKrupp 正进入下游市场 逐渐增加对加工中心的投资，并大多对其控股 扩展战略的逻辑 保证市场份额 加工中心作为销售渠道已经越来越重要，如：40%的钢产品是通过欧洲的服务中心售出的 获取价值 加工业务的附加值较高，利润也比较丰厚 较高的技术和财务壁垒最大地限制了电子商务运营商和小制造商的竞争 优化产能的利用率 协调/中央协调下的规模使产能的利用率较高 服务中心所需的稳定供应降低了生产的波动,生 产,仓 储,加 工,运 输,分 类,ThyssenKrupp,业务模式（二）ThyssenKrupp对于它的。