成功HR的六大维度.docx

可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、 业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了 2007人力资源胜任力模型''在全球经济一体化的背景下，中国市场正在快速发展，本土商业竞争也 日趋激烈，HR从业人员面临着更严峻的挑战1月18日，美国密歇根大学罗 斯商学院教授，人力资源领域的管理大师戴维■尤里奇首度访华，在清华大学分 享了 2007全球人力资源胜任力研究与实践最新成果在美国《商业周刊》调查 中，尤里奇是最受公司欢迎的管理大师，排在彼得■德鲁克、迈克尔■波特等人之 前，被誉为人力资源管理的开创者HR必须懂得如何为组织作贡献对HR来说，经济全球化、技术无边界、内部员工流动加剧，客户与外 部消费者期望改变以及市场变革步伐加快等因素都要求HR具备新型胜任素质 、'企业的人力资源实践日益成为一个企业的竞争优势人力资本、人才、无形资 本和能力都由人以及他们的胜任素质和承诺而来〃戴维■尤里奇强调：''HR仅仅 希望为组织做出贡献是不够的，而必须懂得如何做出贡献，为组织增加价值〃尤里奇举了一个送太太生日礼物的小例子，、'我太太的生日恰逢情人节， 第一年我送给她红玫瑰，太太非常惊喜。

接下来的三年里，我每次都送太太玫瑰 花，可太太却越来越没有感觉，她说我根本就没有花心思去选礼物，玫瑰花都是 秘书去订的〃尤里奇这才明白太太的心思第五年，他送了太太五张卡片，请 太太自选生日礼物，终于讨得太太欢心'同样道理，如果HR做的不是直线经 理以及组织想要的，就没有任何价值〃一个成功人力资源专业人员的六大维度由密歇根大学和RBL集团共同组织的人力资源胜任力研究，在过去20 年中历经5次大量数据采集，有4万多名HR和他们的直线管理者参与了调研， 几乎涵盖所有行业代表，是全球最大的关于人力资源胜任素质和能力的调查其 间，人力资源胜任模型也发生了很大演变，从1987年侧重人力资源工作传导， 到1992年侧重个人诚信；从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献， HR的核心胜任力在不断发生变化可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设 计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了 2007人力资源胜任力 模型一、可信任的积极实践者HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积 极（提供观点，持有立场，挑战设想）他们才是有主见的人力资源从业人员可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关 系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下 6点：以倾听为基础、达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从 简单事情开始、对业务要有自己的观点。

二、文化管理者HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化文化不仅仅 是单一事件，而是由一系列活动组成作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化 而且帮助塑造新型文化他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他 们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事8年前， 他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本他 把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账 单很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，''我们希望公司文 化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“'你们并不懂文化是什 么！〃尤里奇在回信中毫不客气，、'文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内〃文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌身为HR， 也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户 语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化 管理者三、人才管理者/组织设计者HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、 研究和实践。

人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出组织 设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程人才管理者核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设 计激励体系、营造沟通机制四、 战略变革设计者HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的 成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来这有助于使 客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实战略变革者核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与怎样成为一名战略变革设计者？尤里奇给HR列了一项变革核对单：是 否具备强大的领导力、组织必须有变革需求、有明确的目标（愿景）、有承诺、 可以变成一系列决策、把变革融入系统、持续跟踪其中，后四项尤为关键五、 日常事务战术家HR管理组织内部人员的常规人事工作起草、修 改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求通过技术、共享服务 和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足如果日常人事工作做得毫无 差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度日常事务战术家核心要素：发展人力资源信息技术、落实人事工作政策六、 业务联盟HR对经营成功做出贡献HR要通过知晓企业运作的社 会环境和社会条件来促进经营的成功。

业务联盟核心要素：阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、 发挥企业技术的影响力要成为一位成功的HR,除了关注这六个维度之外，眼光还要向外看尤 里奇强调，HR不仅仅聚焦在业务经理和员工，还应关注投资者、客户、社区等 外部利益相关方这样，HR才能不断提升自己以及部门的价值，真正使个人与 企业走向成功与大师面对面Q：你强调HR作为文化推动者必须''由外而内〃，这在市场化程度较高的 环境里比较容易实现但在中国环境中，HR往往必须听从老板和直线经理在 这种环境下怎样做一个、'由外而内〃的推动者呢？A：如果我们说要做、、最赚钱的公司〃，这是公司所关心的，客户其实并不 关心你是否赚钱，他们关心的是你这个公司的品牌与服务的确，HR要为老板 和直线经理服务，但目光应放在公司外部，而不是内部我们应该更积极一点， 关注消费者需求，以便更好地服务于内部这些年很流行评选'最佳雇主〃，但这 个、'最佳雇主”应该是客户的最佳雇主，试想，如果员工非常满意，但客户不满意， 这个、'最佳雇主〃还有什么意义呢？我认为，中国的企业如果能致力于服务外部客户，将会更成功我建议 HR在服务内部以及外部客户时，可以走文化引导者的中间路线，在内外中取得 平衡，而不要走极端。

Q：你谈到的六个维度意味着HR有一大堆事情要做现实是HR往往只 拥有有限的权力，地位也比较被动你觉得HR该如何寻找突破口？A： 15年前，我们曾经对一组12〜14岁的儿童做过研究，他们都非常沮 丧我们发现，造成这些孩子沮丧的原因是需求与资源不相匹配他们这个年纪 的孩子需求与日俱增，如追求独立、上好学校、有更多空间等等，但他们的资源 提供方一一父母、朋友、资金等支持却相对滞后HR面临的是同样问题，标准在不断提高，却苦于没有足够的资源来支持 我想HR首先还是要明确自己的角色，修炼好内功，在知识、技能和行为方面作 相应提升，在需求与资源中找到可以突破的平衡点这样，你对未来才会充满信 心。