食品加工企业全套组织架构、部门岗位职能设计及全套企业管理制度汇编(拿来即用).docx

    食品加工企业全套组织架构、部门岗位职能设计及全套企业管理制度汇编(拿来即用)    食品企业组织架构全套规章制度编号：HT/WJ-002-2020发布日期：2020-03-09 实施日期：2020-03-09XXX食品有限公司目录第1章公司组织结构设计的程序 (6)1.1 概述 (6)1.2 组织结构的重要性 (6)1.3 企业病的根源 (7)1.4 当组织结构不再适合企业 (9)1.5 如何设计合适的组织结构 (13)第2章设计说明 (18)2.1 企业组织结构设计原则及内容 (18)2.2 企业的组织框架 (21)第3章XX食品公司职能部门职责设计 (23)3.1 办公室 (23)3.2 企业管理部 (26)3.3 战略发展部 (29)3.4 人力资源部 (31)3.5 财务部 (35)3.6 生产技术部 (38)3.7 生产部岗位描述 (40)3.7.1 生产部职责 (40)3.7.2 组织结构 (40)3.7.3 生产部岗位职责 (41)3.7.4 设备科 (48)3.8 市场开发部 (53)3.9 安全管理部 (55)3.10 信息管理部 (58)3.12 经营部岗位描述 (60)3.12.1 部门职责 (60)3.12.2 组织结构 (60)3.12.3 岗位职责 (60)3.13 质检部岗位描述 (75)3.13.1 部门职责 (75)3.13.2 组织结构 (76)3.13.3 岗位职责 (76)第4章企业行政管理制度 (80)4.1 公文管理规定 (80)4.2 信息管理规定 (89)4.3 合同管理规定 (93)4.4 会议管理规定 (108)4.5 档案管理制度 (115)4.6 保密制度 (125)4.7 安全生产管理制度 (129)4.8 办公大楼管理规定 (135)4.9 办公用品管理规定 (144)4.10 办公设备管理规定 (147)4.11 局域网管理规定 (151)4.12 车辆管理规定 (157)4.13 出差管理规定 (161)4.14 宴请接待管理规定 (171)4.15 企业文化建设管理大纲 (175)4.16 商标管理规定 (178)4.17 VIS形象识别系统管理规定 (192)4.18 网站与文化信息采编管理规定 (197)4.19 宿舍管理规定 (204)4.20 招待所管理规定 (208)4.21 部门协作事项限时完成规定 (210)第5章各部门管理制度 (213)5.1 财务部组织管理制度 (213)5.1.1 财务部工作职责 (213)5.1.2 财务部编制 (213)5.1.3 财务部各岗位职务说明书 (213)5.1.4 财务部员工绩效考核评分标准 (218)5.2 产品开发部组织管理制度 (223)5.2.1 产品开发部工作职责 (223)5.2.2 产品开发部编制 (224)5.2.3 产品开发部各岗位职务说明书 (224)5.2.4 产品开发部员工绩效考核评分标准 (232)5.3 品管部组织管理制度 (240)5.3.1 品管部工作职责 (240)5.3.2 品管部人员编制 (240)5.3.3 品管部各岗位职务说明书 (241)5.3.4 品管部员工绩效考核评分标准 (243)5.4 人力资源部组织管理制度 (246)5.4.1 人力资源部工作职责 (246)5.4.2 人力资源部组织架构 (247)5.4.3 人力资源部编制 (248)5.4.4 人力资源部各岗位职务说明书 (248)5.4.5 人力资源部员工绩效考核评分标准 (257)5.5 生产部组织管理制度 (262)5.5.1 生产部工作职责 (262)5.5.2 生产部各岗位职务说明书 (263)5.6 营销中心组织管理制度 (283)5.6.1 营销中心的组织架构 (283)5.6.2 营销中心的工作职能 (285)5.6.3 营销中心工作责任 (287)5.6.4 营销中心的工作联系 (287)5.6.5 营销中心下辖各部门的工作职能 (287)5.6.6 营销中心各岗位职责 (289)5.6.7 营销中心员工薪酬绩效考核管理制度 (321)第6章薪酬管理制度实施方案 (340)6.1 总则 (340)6.2 原则 (340)6.3 设计思路 (340)6.4 薪酬制度 (342)6.4.1 工资制度 (342)6.4.2 奖金制度 (346)6.4.3 福利制度 (362)6.4.4 中长期激励薪酬制度 (365)第7章公司培训体系 (367)7.1 总则 (367)7.1.1 培训宗旨 (367)7.1.2 培训原则 (367)7.1.3 培训目的 (367)7.1.4 培训对象 (368)7.1.5 培训资源 (368)7.1.6 培训的组织者 (369)7.1.7 培训计划的拟定 (369)7.2 培训类别及组织 (369)7.2.1 培训分类 (369)7.2.2 培训组织程序 (373)7.3 培训评估 (378)7.3.1 评估标准 (378)7.3.2 评估人 (380)7.3.3 评估程序 (380)7.4 补充规定 (383)7.4.1 培训考勤规定 (383)7.4.2 培训奖惩规定 (383)7.4.3 培训档案管理及结果运用 (383)7.4.4 培训费用 (384)7.4.5 讲师及课件管理开发 (384)7.4.6 其他 (385)7.5 附件 (385)7.5.1 附件一：培训计划表（简单样表） (385)7.5.2 附件二：培训安排通知单（简单样表） (386)7.5.3 附件三：培训成绩单（简单样表） (386)7.5.4 附件四：培训报告单（简单样表） (388)7.5.5 附件五：培训需求调查表（简单样表） (388)7.5.6 附件六：临时培训申请表（简单样表） (389)7.5.7 附件七：培训评估表（简单样表） (390)7.5.8 附件八：培训评估效果调查表（简单样表） (392)7.6 附件九：各类培训课程分类表（简单样表） (393)第8章绩效考核管理办法 (396)8.1 总则 (396)8.2 考核方法 (397)8.3 季度考核 (409)8.4 年度考核 (411)8.5 申诉及其处理 (414)8.6 附则 (415)8.7 季度考核流程图 (415)8.8 部门季度团队任务绩效/评价表 (416)8.9 部门季度周边绩效考核评分表 (420)8.10 年月份/季度员工工作总结（述职）报告 (422)8.11 年季度部门团队互评表 (424)8.12 中高层管理人员职业考评表 (426)8.13 员工职业考评表 (428)8.14 部门季度/年度业绩考核统计表 (430)8.15 员工季度绩效考核统计表 (431)8.16 员工年度绩效考核统计表 (432)8.17 部门周边绩效考核交叉表 (433)8.18 绩效考核申诉表 (435)8.19 部门周边绩效评定表 (436)8.20 员工职业定级与评分表 (438)8.21 部门关键任务绩效领域（KRA）表 (451)8.22 关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） (458)第9章员工手册 (472)9.1 公司简介 (472)9.2 公司管理原则 (472)9.3 人事管理制度 (474)9.3.1 总则 (474)9.3.2 聘用与异动 (474)9.3.3 考勤 (482)9.3.4 假期 (486)9.4 薪酬及福利制度（详见薪酬体系章节） (487)9.5 培训制度（详见培训体系章节） (488)9.6 绩效考核制度（详见绩效考核制度章节） (489)9.7 奖惩制度 (493)9.8 行为准则 (497)9.9 其它 (499)第1章公司组织结构设计的程序1.1概述组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。

在平日的运营当中企业往往总是通过组织设计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效组织设计的结果是形成新的企业组织结构其内容包括：1、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合2、建立职权指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制3、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规定制度等组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人员与该组织的任务、目标之间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体1.2组织结构的重要性组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控发展迅速的企业更是经常遇到这样的问题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展而这些都需要科学的组织结构设计来解决问题。

从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平责权利的分工以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的从企业的运营效率而言，企业的运营效率=岗位效率+系统协同，企业需要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业运营的速度同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、部门与部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达成整个企业的目标非常明显的是：结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高的素质，在一个失效或低效的组织中工作都是痛苦的缺乏科学的组织结构企业将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存1.3企业病的根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。

组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的。