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两岸医院绩效和成本管控制度量化标准和评估.ppt

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  • 卖家[上传人]:san****glu
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  • 上传时间:2019-11-02
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    • 两岸医院绩效与成本管控制度 的量化标准与评估,台湾医务管理 硕士 台湾保诚医院管理公司 董事总经理 四川大学华西医院 经营管理顾问 李维进,网址:www.gs- e-mail : cdLevis@ Cell : 13908075203,讲师介绍,经历: 台湾长庚医院管理中心 高级专员 台湾童综合医院 行政中心主任 台湾罗东博爱医院 行政中心主任 台湾医疗所学会 成本会计组顾问 台湾區域医院协会 理事、讲师 现任: 台湾保诚医院管理公司 董事总经理 台湾台北医学大学 顾问 台湾万方医学中心 经营管理顾问 四川大学医院MBA 客座教授 四川大学华西医院 经营管理顾问 山东省千佛山医院 顾问 山东省烟台山医院 顾问,,台湾医疗发展概况,60年代,1960年以前--经济尚未发达,医疗缺乏,水平不高 公益事业--医疗与教育,由政府依各地区的需要 规划兴建医院及学校 1960年以后--经济逐渐发达,民间财力增强 公益事业--民间企业开始参与教育事业,因为创立学校较简单,投资较少。

      1960年代的台湾医疗院所有三类: 1.公立医院:以台大及各省立、市立医院为主,占70% 2.教会医院:国外教会医院捐赠设立→新楼、马偕彰化基督教医院 3.私人小医院及诊所:开业医师个人所有,数量多,规模小,早期台大医院,早期彰基病院,淡水偕医馆,70年代,1965-1975年--经济快速成长,使医疗需求暴增,发生四大问题: 1.设备完善的公立医院数量不足,供需失衡 2.新设私立医学院无附设医院供教学及实习 1949:台湾医学教育 1 )台湾大学医学院:延续日本医学教育体系 台北医学大学、高雄医学大学、国立成功大学医学院 2 )国防医学院:北京协和、上海二军大整并而成 国立阳明医学大学、台中中国医药大学 3 )台中中山医学大学、慈济医学院、长庚大学医学院,70年代,3.美国医院大量招募国外医师,台湾医界发生人才外流 (Brain Drain),台湾大学医学系80%出国 4.年长医师早年赴日留学移民到日本参加无医村行列80-90年代,1975-1995年--在这20年间,民间财力逐渐壮大配合社会的需求,纷纷成立医疗财团法人协助政府参与发展医疗事业,系所谓医疗黄金时期 1.美国关闭门户:1975年起,美国医师已足够,不再聘任外国医师。

      2.成立卫生署:1971年成立卫生署(之前为内政部卫生司)建立许多新法规,如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量,医疗网5个六年整年计划,均衡台湾医疗资源的分布3.私立医院的发展:1975年起,长庚、国泰、马偕、 彰基、慈济、中国、北医…等大型医院都在这期间设立 此后,私立医院无论在规模或营业量都超越公立医院, 改变了台湾医界的经营型态与效率彰化基督教医院,长庚医院,慈济医院,4.公立医院的发展:受到私立医院蓬勃发展的影响,亦 大兴土木新建或扩建中央级荣总(分布北、中、南)、 台大、成大、国防医学中心及各县市的署市立医院 由于民间的参与,政府大量节省资金所以,近年来 台湾的教育和医疗发展非常快速台大医院,荣民总医院,署立医院,原因: 1.化暗为明、符合市场的医师行情 2.快速有效购入新型医疗仪器 3.成立医疗管理专责部门 4.引入顾客为中心服务理念,影响: 1.中央采取强干弱枝策略发展 2.公立体系医师大量流失 3.长庚等私人医院采低本位、24小时、365天无休服务,台湾急性医疗院所,3 3 20 57,70 7 470,9,473 2,259 5,280,4,533 4,884 5,925 19,344,31,044 4,510 31,434,家数,床数,营运效率,1.公立医院受到人事、会计及各种法规的限制在经营上缺少弹性。

      2.私立医院因有财务上的压力营运上相当有弹性,不断改善医院管理,提升营运效率 3.私立医院快速成长,目前私立医院的规模及营运量已超过公立医院,约占70%医院管理之快速蓬勃发展,一、提升医疗质量管理,改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等二、改善医师收入,建立医师绩效(Incentive)制度,采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气,改善医病关系,消除红包文化及兼差三、成立医院协会及医管学会,促进医院间的交流,互相观摩学习 主导医疗政策,成为政府智库四、医务管理、企业管理学系所成立,进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴,因应健保规划与规定、市场与营运提升医疗质量,医院评鉴,台湾的医院评鉴使于1976年,为全世界第四位建立医院评鉴制度为能通过严格的医院评鉴,台湾的医院在廿多年来无论在硬件或软件都相当进步 医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合 评鉴分医院与教研两部分,通过医院评鉴取得医保资格,通过教研评鉴,在总医疗费用加成1.5-3%补助,继续教育,各医学会成立次专科医师训练制度,共计有部定24个次专科,住院医师接受4-6年训练,考试后取得通过率30-70% 专科医师每年皆要有继续教育,每年20至30学分数(hr),每六年换照乙次,提升医疗质量,为了提升医疗及服务品质,各医院纷纷举办各种不同的质量活动,如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、Clinical Path等活动,这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。

      台湾与大陆医疗资源比较,台湾与大陆医疗比较,大陆与台湾医疗费用比较,租税优惠产生的成本优势,促成医院的快速成长 市场经济的快速发展,刺激医疗质量需求增加 医疗支付标准与医院等级结合,形成医院升级的经济诱因 亚洲国家医疗体制的三大类型 政府筹资,政府提供 政府筹资,私人提供 混合模式 政府以发展社会保险来替代公立医院的投资 医疗计划政策的限制,,医疗体制改革的趋势,世界医疗费用持续增加,健康照护仍是成长中的产业,,医疗总费用将继续成长,世界各国卫生总费用占GDP的比重,企业医院减少400家 (改制或经营不善关闭) 集体协办医院减少50家 私营医院增加129家 外资医院增加28家 政府补助水平逐年下降 (14.74% --> 9.13%) 药品价差收入增加,但比重下降 (每年下降2%) 医疗服务费逐年增加 (年增率14.2%),值得留意的指标,,医疗环境的指标与趋势转变,提高,降低,大陸医疗体制改革的趋势,,,,公益性 VS 积极性,,加速经营竞争 强调医院控管 医务技术提高,经营课题,产业管理目标的变迁,成本,,品质成本,,交期品质成本,,弹性交期品质成本,,服务弹性交期品质成本,,创新服务弹性交期品质成本,,全球化 创新 服务 弹性 交期 品质 成本,医疗?,,,,管理制度设计的理论(一),莫菲定律 ※会出错的迟早会出错(夜路走多碰到鬼) ※错误总出现在疏忽处 破窗理论 ※已破的窗户会越破越严重 ※防微杜渐,莫菲定律(Murphy’s Law),莫菲上尉(1949)指出: 「如果有任何方式可能使技术人员出差错的话,则他一定会出差错。

      」 (Whatever can go wrong, it will) 强调设计时应考虑操作时之安全观念与措施,事先预防,避免出差错,医疗管理循环的建立,标准,执行,正常,检讨原因,修订标准,制度因素,人为因素,作业改善,,,,,,,,,,,,,,工作合理化,计算机化,差异分析,,,异常,,,水准提高,,,大陆医院收支损益表,,台湾医院收支损益表,,,,,人事成本占47.5%,,药品材料只占约25%,,,,,互为颠倒的成本结构,医院经营问题: 1.存在明显的以药养医 2.依目前的收支结构,人均每增加一元产值,边际贡献率为42.4%药品毛利率15.54%大陆某医院经营收支结构,,,全 院 成 本 结 构 表,主要支出共占医院支出93%: a.药品支出占收入:47.3% b.人事支出占收入:21% c.材料支出占收入:12.6% d.维修(护)支出占收入:11.8% 1.药品支出管控最有效的方法 就是降低药品收入比重 2.人事支出控制区分成两大类: a.固定薪资 b.变动薪资 3.材料收入3,822,587占收入7.8% 材料支出6,081,791占收入12.6% 4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%~10%。

      对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理为计算奖金而设计 缺乏科学化管理手段,全成本核算 --节余提成,定经济指标 --超出提成,按收入总额 --固定提成,医院常見的绩效奖金與成本控制计算类型,,绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合 缺乏考核的明确机制,多数科室分配流于人头形式 部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强 部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁) 未能有效反映部门人力过剩或不足的问题,奖金分配先天不公,全成本核算制度的收支问题(一),,全成本核算制度的收支问题(二),只针对有临床科室,其它科室无法控管收入采取分类提成,缺乏有效控制与科学依据 奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比 奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置),科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提行政调控手段过多,不容易具有管理的效果 改变节余提成比率 设计K值或考核系数进行核扣 成本让利医院总收入与奖金趋势对照表,奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高,,全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异,,,,,,医疗收入,总成本,盈亏平衡点P,固定成本,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,,A%结余提成,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,,,,绩效奖金,可控总成本,全成本核算,工作量绩效奖金制度,以完成任务与工作结果为导向,结果与行为的统一体,变动成本,,基本工作量成本,医疗收入,A%结余提成,,,医院管理制度的建立,医疗服务 之例行运作,与制度标 准或预期 目标水准 评估比较,异常检讨,,,,,,,,,,,,,正 常,,,,Concept of System Design,Characteristics,Participatory,Bottom Up,,,,,,Authoritative,Top Down,Professional,Semi-Professional,Non-Professional,医院各类医事人员之管理方式,,依不同工作性质来订定绩效办法?,思考,,绩效评核项目,投入工时 (time of input) 技术能力 (skills) 药品与材料 (medication & materials),出勤时数 (attending hours),医疗服务收入 (service revenue) 检查或检验项目 (labs. & exam.),以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益,依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。

      设计全院不同部门绩效奖金计算公式,合计182部门细化奖金计算考核部门,区分不同职系设计奖金计算公式,各职系工作量绩效奖金计算方式,,各职系绩效制度的工作量收入计算,,医师绩效奖金的量化评估标准,医师费(PF)应该多少?,美国-总医疗支出的19% 加拿大-总医疗支出的16% 法国-总医疗支出的12% 德国-总医疗支出的17% 台湾-总医疗支出的20%~25%,?%,,,参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS(Resource- based relative value scale) 通过比较医生服务中投入的。

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