文化与以人为本的管理.docx

文化与以人为本的管理知识经济正在越来越多的为理论界所探讨，虽然对知识经济的定义和形成存在着 诸多争议，但是也存在着所达成的共识，即知识在社会经济的发展中贡献度越来 越大知识的存在有着不同的形态，一是存在于各类文献之中，二是存在于人的 头脑之中，三是通过人的劳动凝结于产品之中就其作用而言，只有凝结于产品 之中的知识对人类社会和经济发展的贡献最大第一种存在形式的知识代表着一 种潜在的经济价值，它要通过第二种存在形式才能物化于产品之中因此，人力 资源成为了知识实现其经济价值的中介和依托随着知识经济的极大发展，的经营管理在发生着深刻的变化，中“人”的地 位不断提高，开始要求员工更广泛、更积极地投入运作，并通过员工不断的学习 和自身能力素质的提高，来达到繁荣和发展的目标这种知识经济所倡导的管理 模式，也可以称之为“人本主义”的管理模式，这种模式正在为越来越多国家的 所采纳但是同样的模式在互不相同的国家当中实施，是否都能发挥其作用，从而实 现的经营目标呢？据国际调查显示，国际间经济合作的失败，只有30%是由于 技术、财务或战略方面的原因造成的.与之相对，倒有70%的失败在于人员之 间的跨文化沟通正如荷兰学者霍夫斯坦特所指出的，在过去的研究中，理论家 和家都忽视了文化与管理的关系，这是管理学发展的一大弱点。

而事实上，管理 不是处理具体的东西，而是处理对于“人”有意义的信号，这种信号是在家庭、 学校、社会等特有的文化背景下形成的，因而文化必然渗透于管理和组织的全过 程Hofstede，1980）一、当中的人本主义管理模式知识经济之下为各国所大力倡导的人本主义管理，我们这里将其内容概括如 下：1、 员工借助于工作小组，任务团队或质量圈等活动，广泛地融入和参与管 理2、 通过工作流程设计，使员工的工作更富有灵活性，并体现出责任感3、 为员工提供更大的职业稳定性4、 为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步5、 员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能，更强调员工的自我发展和完 善6、 构建员工和管理者之间和谐的关系7、 构建基于员工工作业绩的奖励制度就我们所知，上述人本主义管理模式正在各国中广泛被采纳和实施但是由 于民族文化差异性的存在，这些政策的实施效果在各国又是各不相同的知识经济所倡导的人本主义管理，其政策的出发点和目标都在于“人”，即 如何使中的人充分发挥其才能而人又是生在文化中，长在文化中的，作为的管 理者，由于文化的差异性，他们首先在管理理念上便存在着不同，这种理念被带 入管理行为当中，反过来又对最初的理念起着强化作用。

作为当中的员工，内心 深处都有民族文化的烙印，这会使他们形成在工作中应该怎样被对待的模式，以 及对不同的管理措施做出什么样的反映因而人本主义管理在诸多管理形式中对 文化的差异性表现得最为敏感因而很多专家都告诫那些跨文化管理者，在本国被认为是非常有效的人本主 义政策，比如在美国，到了其他国家则未必是起作用的，比如到了日本和欧洲 因此他们认为挑选一种适合的人本主义政策是非常必要的，必须要使之适合于本 民族和本国的文化氛围二、文化的差异性及其指标文化一词定义很多，霍夫斯坦特从管理心理学的角度所下之定义是被管理学 界广为接受的一种，他认为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质 方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来因而在这一群体 之中总会存在某些行为习惯、思考方式和看事物的角度是为这一共同体的成员所 特有的，人们通过成为一个组织的成员而学会这个组织的文化，人们往往在有意 或者无意之中坚持着自己所在共同体的价值与信念，但又往往意识不到自己所在 共同体的价值与信念对自己的刻骨铭心的影响，通常是在与来自其他文化的人们 打交道时才真正感知自己所在的文化基于上述定义，霍夫斯坦特针对跨国公司的雇员，进行了遍及四十个国家， 长达七年，资料总数包括116000张问卷的大规模调查，然后提出了四项描述民 族文化差异的指标，即民族文化四维度，其内容包括：1、 权力距离(powerdistance)。

即在一个组织当中，权力的集中程度和领 导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的 不平等，在当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离一种文化究竟是大的 权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中 反映出来，如果领导上的集权和专断是深植在员工的头脑中的，成为一种理所当 然的现象，那么权力分配的不公平是不会影响到组织的稳定的2、 不确定性避免(uncertaintyavoidanceindex)在任何一个社会中，人 们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而 总是试图加以防止防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的 正规条令，不允许出现越轨的思想和行为等等不同文化，防止不确定性的迫切 程度是不一样的相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一 种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向而在不确定性避免程度高 的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工 作的内心冲动3、 个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)。

个 人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需 要，依靠个人的努力来为自己谋取利益集体主义”则指一种结合紧密的社会 组织，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望 得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回 报4、 男性度与女性度(masculinity versus femininity)即社会上居于 统治地位的价值标准，对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信 武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而担然，而女性社会则完全与之相反通过对上述文化四维度调查数据的分析，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化 之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难 轻易被改变三、人本主义政策的文化模型文化会从内部和外部两个方面影响员工对于职业的看法首先，在内心深处， 每个员工都有自身的文化背景，这会使他们形成一种思维定势，从而影响他们在 工作中希望被上司怎样对待，以及对于不同的人本主义政策采取怎样的态度这 必定会影响到管理者对政策的选择和执行其次，在外部，文化会影响组织价值 观念的选择和组织规范的构架，进而影响人本主义管理政策的选择。

而所有这些 政策选择反过来又会强化组织原有的文化下面我们结合上述通行的人本主义管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四维 度理论，来构建不同文化之下人本主义管理政策选择的模型：1、依据文化四维度理论，较大的权力距离，在当中表现为等级顺序比较严 格，不同等级之间存在着事实上的不平等所以我们认为大的权力距离容易造成 拥有权力者与没有权力者之间潜在的矛盾和冲突，所以也就不利于创造员工与管 理者之间的和谐关系(人本政策6)此外，大的权力距离还会造成下属对上级 有一种强烈的依附需要，下属对上级惟命是从因此我们认为大的权力距离使组 织缺乏活力，不利于激励员工在工作当中学习和不断进步(人本政策4)例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的 观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”所以在美国，员工与管理者之间 更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值 中国相对而言，是权力距离较大的国家，在这里地位象征非常重要，上级所拥有 的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施这 些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在中不断的学习和 进步。

因而要在中国的当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为 员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步”这两项人本主义政策，管理 者有必要在实践当中有意识地减小内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目 标2、 依据文化四维度理论，不确定性避免程度高的社会，人们通常认为离经 叛道的人和思想是危险的，因此强烈要求一致性，相比较带有冒险意味的个人决 策，他们更喜欢群体做出决策所以我们认为不确定性避免程度高的社会更容易 动员员工参与到管理当中（人本政策1），也更愿意提供更大的职业稳定性（人 本政策3）例如，日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理” 这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好 的推行与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在 美国中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几 乎取不得成效中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在 中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是 有效的3、 不确定性避免程度低的社会，人们较容易的接受生活中固有的不确定性， 能够接受更多的异见，上级对下属的授权被执行的更为彻底，员工倾向于自主管 理和独立的工作。

而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格 的控制和清晰的指示所以我们认为不确定性避免程度低的社会更适合于构建灵 活的工作制度（人本政策2）此外，在不确定性避免程度低的社会当中，基于 员工工作绩效而开展的职业竞争被认为是公平的和合理的（人本政策7），而在 不确定性避免程度高的社会，员工会强烈地排斥这种竞争例如，美国是不确定性避免程度低的社会，因而灵活的工时制度、弹性工作 制等都是发源自美国，员工之间的个人竞争也是美国取胜的法宝中国是不确定 性避免程度较高的社会，同样的人本主义政策则未必能激发起员工的工作热情4、 个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法在崇 尚集体主义的社会当中，员工对于组织怀有忠诚感和效忠心理，工作中倾向于群 体的努力和集体的回报而崇尚个人主义的社会则相反，倾向于个人的至高无上 的权力所以我们认为崇尚个人主义的社会更适合于采纳基于员工表现的奖励制 度（人本政策7）美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之 间个人竞争，并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策中国则相反， 这种激励手段未必会取得同样的成效，这也与我们的上述论点达到了不谋而合。

5、 在崇尚集体主义的社会当中，认为归属于组织，取得成员身份是一种美 德所以我们认为崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关系（人本政策6）中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容 易构建员工和管理者之间和谐的关系但是就我们上述模型1的论述，中国和日 本又属于权力距离相对较大的国家，有权者与无权者之间存在着潜在的冲突，这 又不利于形成员工与管理者之间融洽的关系由于这两种指标逆向性的存在，我 们该如何来判断中日两国文化是否适合于采纳“构建员工与管理者之间和谐的 关系”这一人本主义政策呢？这里就要取决于管理者的操作技巧，即如何扬长避 短，来实现管理目标在这一点上，日本的做法值得借鉴日本社会等级制度森 严，但同时又崇尚国家、集体至上，其就很好地利用了这两个特点，他们在当中 大力倡导集体主义，使之在员工和管理者的价值观当中居于主导地位，对于依然 存在的等级观念，他们把其消极影响降到了最小，即采取把权力和等级在员工之 间进行平等分配的方式，实行根据员工的资历缓慢进行升级的“年功序列制” 这样，大的权力距离所形成的负面影响被包容于集体主义精神所带来的正面影响 之中，没有影响到员工与管理者之间和谐关系的构建，这也是日本成功的原因之 一。

中国由于与日本有着相似的东方文化背景，因而也面临着相似的人本主义政 策问题，这就需要管。