波特经典价值链.ppt

价值链价值链----迈克尔迈克尔.波特《竞争优势》波特《竞争优势》1价值系统供应商供应商价值链价值链企业企业价值链价值链渠道渠道价值链价值链买方买方价值链价值链供应商供应商价值链价值链渠道渠道价值链价值链买方买方价值链价值链业务单元业务单元价值链价值链业务单元业务单元价值链价值链业务单元业务单元价值链价值链多元化经营企业专业化经营企业2基本价值链 企业基础设施（它通过整修价值链而不是单个活动起辅助作用人力资源管理（不仅对单个基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链技术开发（改善产品和工艺的各种努力）采购（往往遍布于整个企业）内部后勤（物料搬运、仓储、库存控制、车辆调度、向供应商退货等生产作业（将投入转化为最终产品形式相关的各种活动）外部后勤（与集中、存储、和将产品发送给买方有关和各种活动）市场销售服务利利润润利利润润基本活动辅助活动每每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动九种基本的活动类别构成类别构成点划线反映了这种的事实：即采购、技术开发和人力资源管理都与各基本活动相联系并支持整个价值链企业的基础设施虽并不与各基本活动相联系，但也支持整个价值链。

3活动类型每一类基本和辅助活动中，有三种类型的作用不同的活动：直接活动直接活动：直接涉及为买方创造价值的各种活动，如生产、销售业务、广告、产品设计、招聘等间接活动间接活动：使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，如维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录质量保证质量保证：确保其它活动质量的各种活动，如监督、视察、检测、复查、核对、调整等质量保证与质量管理并非同义4基本价值链的再分解分解的原则：（1）具有不同的经济性；（2）对标歧立异产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升 企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利利润润利利润润营销管理广告销售队伍管理销售业务技术文献促销5复印机生产企业的价值链 企业基础设施企业基础设施招聘 培训进货材料搬运进货检查部件检查和交货部件装配总装调节和检测设备作业订单处理装运广告促销销售队伍利利润润利利润润招聘招聘自动化系统的设计元件设计 机器设计总装线设计 检测程序 能源管理信息系统开发市场研究销售支持和技术文献服务手册和程序运输服务原材料 其它部件能源 物资供应电力/电子部件计算机服务运输服务中介机构服务物资供应出差和津贴备用件出差和津贴服务信誉备用件系统6价值链和组织结构企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售 服务利利润润利利润润营销生产科技开发管理购买7第三章 成本优势----（1）价值链与成本分析q确定成本分析的价值链Ø成本分析的起点是确定企业价值链，并把营业成本和资产分配到各价值活动中去。

Ø把基本价值链分解为单独的价值活动时应反映三个原则：1.活动所占成本的大小和增长；2.活动的成本行为；3.竞争对手在进行该活动时的差异q分摊成本和资产（见下图）q成本分析第一步Ø将每项价值活动的成本分为三类：外购经营投入、人力资源成本和作为一大类的资产Ø把价值活动分为直接、间接和质量保证三类，累积每类的成本不要忽视占比例小但正增长，而最终改变其成本结构的价值活动8某企业的营业成本分布人力资源管理（2%）采购（1%）基础设施（9%）技术开发（9%）内部后勤（3%）生产经营（67%）外部后勤（1%）市场销售（6%）服务（1%）1%利润利润外购经营投入人力资源成本9（2）成本行为 成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，即成本驱动因素十类成本驱动因素：1.规模经济或不经济：（按地区组织推销队伍可随销量增而降，而按产品种类则可能造成规模不经济2.学习与溢出：1)学习常是许多小改进的积累而不是重大突破；2)学习可通过供应商、咨询顾问、前雇员等机制从产业的一个企业外溢到另一个企业；3)一项价值活动中企业间学习溢出高的地方，学习速度可能更多地来源于整个产业的学习而非一个企业的学习；4)溢出速度是造成竞争者间由于学习速度不同而造成成本差异的关键原因。

3.生产能力利用模式：整个周期而不是某时点的利用率模式4.联系：两大类：1)价值链内部联系：通过两个机制即协调和最优化带来成本削减的机会2)纵向联系：即产业链间的联系—供应商、渠道，通过协调和联合最优化降低总成本；利用联系也可创造转换成本105、相互关系：企业内部与其它业务单元的关系对成本的影响1)最重要的形式是一项价值活动与一个姐妹业务单元共享；2)另一形式：无形相互关系----共享独立而以相似的价值活动之间的专门知识6、整合：它是提高还是降低成本，取决于特定价值活动和所涉及的外购投入7、时机选择：捷足先登优势与后发制人优势8、独立于其它驱动因素的自主政策：如低成本与经营歧异性的战略选择、产品组合与种类、交货期与服务水平等9、地理位置10、机构因素：包括政府法规、免税期及其它财政刺激手段、工会化、关税和征税以及本地化规定等它常位于企业控制能力之外11一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素 全国规模人力资源政策全球规模采购政策与供应商的联系地理位置与供应商的联系学习工厂规模工厂技术的政策选择购买资产的时机选择定货量与姐妹业务单元的相互关系地区规模全国规模（广告）买方密度（队伍利用率）地方规模与姐妹业务单元的相互关系利利润润利利润润全球购买规模内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务企业基础设施人力资源管理技术开发采购12所选价值活动资产利用率的列示的驱动因素生产作业实物销售订单处理驱动因素原材料在产品生产设施后勤设施成品库存计算机应收帐库存库存系统款规模购买规模工厂规模设施规模设施规模地区规模全国规模订单规模（决定对于供应厂商交货的影响）学习建厂规模设施建筑经验联系供应商交货和包装渠道仓库渠道库存渠道收款的地理位置水平政策生产能力生产的季节生产的季节运输的季节需求波动利用模式性\周期性性\周期性性\周期性整合纵向整合纵向整合纵向整合纵向整合时机选择施工日期购技术选择技术选择置资产的时间的时间的时间政策安全库存量安全库存量生产技术设后勤技术老化或加工系统技术付款条件向供应商付老化或加工旂的建设速度处理的要求信用政策的日期处理的要求应收帐款生产速度的稳定向顾客交货的时间监督技术13外购入单们成本的驱动因素　成本驱动因素适用于购买的成本驱动因素说明规模经济购买规模与鞭个特定厂商的购买量影响侃价的作用力。

联系与供应商的联系就规格要求、交货和其它活动与供应商协调以降低总成本相互关系与其它业务单元共享购买和其它姐妹业务单元合伙购买可以加强与供应厂商讨价还价的力量整合自制或者外购整合能够提高或降低一项投入的成本时机选择与供应商的关系史与供应商存在忠实的交往史或问题都可能影响投入的成本、在商品短缺时期货源的畅通以及供应商提供的服务政策购买实践＊购买实践能大大增强同供应商的侃价力量，以及使供应商乐意提供额外的服务，例如：——供应商数量和组合的选择——套期保值的程序——在供应商成本和可得性的住处上投资——年度合同对单项购买——副产品的利用地理位置供应商地点供应商地理位置可能通过运输费用和通讯交往的难易影响投入的成本机构因素政府和工会的限制政府政策可以限制投入渠道或通过关税、税收和其他手段影响投入的成本工会可能影响到货源到货源外进能力或者能否使用没有工会组织的供应厂商14加罗公司葡萄酒方面成本优势的来源混合技术后向整合至瓶装工序高速瓶装生产大批量运输至越级市场货仓全国广告规模经济由于规模和目标销售队伍的利用率利利润润利利润润内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务企业基础设施人力资源管理技术开发采购葡萄购买规模15价值链中标歧立异有代表性来源高级管理层对于出售增强企业形象的设施的支持出色的管理信息系统出色的人员培训稳定的工作人员政策工作时间程序的质量吸引最好的科学家和工程师的方案留住最好的销售人员的销售激励补充更有资历的销售和服务人员服务技术人员广泛的培训出色的原材料管理与分类技术专有的质量保证设备独特产品特征快速的模型引进独特生产工艺或机器自动化检测程序独特的车辆调度软件特种车辆或容器应用工程支持出色的中介研究合适的模型的最快引进先进的服务技术进货最可行的运输最高技师质量原材料最高质量的零部件位置最佳的仓库使损失最小的供货运输最理想的中介设置产品定位和形象高质量务件使损失或降级最小化的投入管理辅助生产过程的及时性规模的严格一致有吸引力的产品外观对具体变化的反应低次品率生产时间短快速及时交货精确和侍应型的定单处理使损失最小的搬运高水平和高质量的广告高覆盖面和高质量的销售队伍与销售渠道或买方私人关系技术文献和共厄销售支持最广泛的促销对买方或渠道最广泛的信用快速安装高质量服务完备的备用件存货广泛的服务覆盖面广泛的买方培训企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务利利润润利利润润16企业与悯价值链之间的联系ILOOLMISSFIHRMTDPILOOLMISSFIHRMTDP公司价值链买方价值链17证明降低买方直接使用费用的产品特征标歧标歧立异的因素立异的因素实例实例降低产品的使用性以达到同等的效益切割的钢板（包括废料的比例）更快的工艺时间快速附着拧紧器降低劳动力的使用成本（降低劳动力投入，减少自动话务员少培训或减少所需的熟练劳动力）降低投入质量或所需的辅助设备（如燃料、电力，效率冰箱所需防干扰的遮盖，等等）减少所需的维修/备用件或简易维修可靠的复印机少量停产或闲置时间快速装船少量所需的调整或控制同质量颜料减少失败成本或风险防止油井外嗶的装置降低安装成本单层包装的材料少量入车检测要求半导体更快的加工时间处理过的铝合金减少其它产品的风险损失过滤设备高买进价值耐用汽车与更多类型的辅助设备兼容个人电脑18实际价值与期望的买方价值实际价值与期望的买方价值买方价值A公司B公司实现的差别实际价值期望价值19一种巧克力点心的买方购买标准评级口味营养价值结构外观可购的程序可购的程度包装大小广告货架位置店内展示可购的程度订货速度渠道利润服务可靠性促销支持销售频率最终用户最终用户销售渠道销售渠道使用标准使用标准信号标准信号标准20使用标准与买方价值的关系影响悯购买标准的活动降降低低买买方方成成本本易于计量易于计量难以计量难以计量提提高高买买方方效效益益价值来源价值来源21价值活动与买方购买标准的关系影响买方购买标准的活动影响买方购买标准的活动内部后勤生产经营外部后勤市场营销与销售服务采购技术开发人力资源管理企业基础设施规格相符××××××发货时间×××××产品特点×××销售队伍质量×销售支持××设施的吸引力××使使用用标标准准信信号号标标准准22斯托公司冻菜中别具一格的来源精美的菜单汁料技术最好的食品外观广告题目广告费支出率附加的经济人服务利利润润利利润润内部后勤经营外部后勤市场和销售服务企业基础设施人力资源管理技术开发采购高质量配料高质量包装23企业价值链中的代表性技术信息系统技术　　规划和预算技术　　办公技术基础工艺技术材料技术机器工具技术物资处理技术包装技术维护方法测试技术建立设计/经营技术信息系统技术运输技术处理技术包装技术通讯系统技术信息系统技术媒介技术音像录制技术通讯系统技术信息系统技术利利润润利利润润内部后勤经营外部后勤市场和销售服务企业基础设施人力资源管理技术开发采购产品技术计算机辅助设计实验工厂技术培训技术动机研究信息系统技术信息系统技术通讯系统技术运输系统技术诊断和测试技术通讯系统技术运输系统技术运输技术物资处理技术贮存和保藏技术通讯系统技术测试技术信息系统技术软件开发工具信息系统技术24产品和工艺技术与基本战略成本领先标歧立异成本集聚歧异性集聚产品技术变革产品开发从而通过降低使用料数量、便利制造过程和简单化后勤需要来降低产品成本产品开发从而提高产品质量、特性、送货能力或是转换成本产品开发从而设计恰能满足目标细分市场需要的性能产品设计从而使产品在满足某一特定细分市场要求时，比目标广泛的竞争对手做得好工艺技术变革学习曲线工艺提高从而减少材料的使用或降低劳动力投入工艺开发从而支持高精度公差、更严格的质量控制、更可行的日程安排、更快的对订单作出响应以及其它提高买方价值的领域。

工艺开发从而使价值链与细分市场的需求相符，以此来降低服务和细分市场的成本工艺开发从而使价值链与细分市场的需求相符，以此来提高买方价值25竞争对手结构和产业稳定性稳定需要中等的份额差别稳定需要很大的份额差别好竞争对手高高低低歧异化歧异化/市场细分的程度市场细分的程度坏竞争对手竞争对手竞争对手26细分市场间五种作用力的差异流动性威胁供方实力细分市场竞争买方实力替代威胁买主买主产品种类产品种类27油田设备业一个简单产业细分矩阵无效无效发达国家主要石油公司歧异化歧异化/市场细分的程度市场细分的程度发展中国家地理地理位置位置大型独立公司小型独立公司28油田设备产业合并的细分矩阵无效无效无效无效无效无效尖端/发达国家私有主要石油公司买方类型和所有权买方类型和所有权尖端/发展中国家买方买方技术尖端技术尖端性和位置性和位置大型独立公司小型独立公司尖端/发达国家国有主要公司无效发达国家发展中国家地理地理位置位置尖端非尖端买方技术尖端性买方技术尖端性买方类型买方类型无效无效私有固有所有所有权权私有主要石油公司大型独立公司小型独立公司29油田设备的产业细分矩阵的示例优质/深钻私有主要公司尖端尖端产品产品种类种类优质/深钻优质/深钻发达国家国有的主要石油公司大型独立公司小型独立公司大型独立公司发展中国家国有的主要石油公司非尖端非尖端30产业细分过程辨识产业中对产业结构或竞争优势有影响的因素：不同的产品种类、买方类型、销售渠道和地理区域等运用显著性检验来减少细分变量的数目辨识对每一个变量最有意义的离散类别为每对变量绘制二维细分矩阵云除相关变量和无效细分市场合并所有细分矩阵形成一个或两个总体的产业细分矩阵在矩阵中放置入竞争对手以对其进行检验31不同细分市场关联的价值链外勤装配部件制造内勤对产品家庭的研究开发测试测试销售队伍广告宣传销售队伍广告宣传部件制造部件制造细分市场特有的研究开发细分市场特有的研究开发共享的价值活动共享的价值活动细分市场细分市场A特有的特有的价值活动价值活动细分市场细分市场A特有的特有的价值活动价值活动32表现在价值链上的细分市场间的关联部件制造市场营销管理 企业基础设施人力 资源 管理技 术 开 发采购服务利利润润利利润润广告宣传装配测试销售力量经营内勤外勤市场营销和销售共享的价值活动细分市场特有的价值活动部分共享的价值活动33典型的S型替代路线替代替代百分比百分比时间时间起飞上限宣告和测试34纸产品价值链间的关联图解 企业基础设施人力资源管理技术开发采购服务利利润润利利润润经营内勤内勤市场营销和销售 企业基础设施人力资源管理技术开发采购服务利利润润利利润润经营内勤内勤市场营销和销售共享技术开发共享内勤共享采购共享市场营销与销售35共享价值活动和成本地位高高低低价值活动占价值活动占营运成本或营运成本或资产的百分资产的百分比比成本行为改变时具有潜在重要性战略性关联不重要的关联成本结构改变时具有潜在关联36关联的可能来源关联的可能来源采购关联技术关联基础设施的关联关联的来源共享的可能形式关联的来源共享的可能形式关联的来源共享的可能形式共同采购联合采购共同的产品联合技术开发共同的企业基共同筹资的投入物质技术本设施需求共同的加工技术联合的界面设计共用资金共同利用现金在其它价值活动共用会计中共享的技术共享法律部门共享政府关系共享雇佣和培训其它共享的基础设施活动（继续）37（续表）　生产关联市场关联关联的来源共享的可能形式关联的来源共享的可能形式原材料的共同产地共享内勤共同的顾客共享商标相同或相似的装配程序共享部件的生产共同的渠道产品交叉销售相同或相似的装配程序共享装配设施共同的地理市场捆绑式销售相同或相似的检验和质共享检验和质量管互补产品的交叉补贴量管理程序设施共享的市场营销部门工厂共同的支助需求共享工厂的间接活动共享服务和维修网共享场地基础设施共享订货程序系统共享物流系统共享雇主和筹资机构的经纪人38市场关联净争优势的决定因素共享形式潜在的竞争优势妥协成本的最可能来源共享商标名称降低广告成本产品形象不一致或相互冲突加强产品形象和声誉顾客不愿从一空企业购买太多如果产品质量低劣，声誉就差共享广告降低广告成本适合的媒介和通讯都不同购置广告场地时更大的力量多种产品降低广告效果共享促销活动通过共用的息票或交叉息票，促进的适当形式和时机不同降低促销成本向对方的顾客降低寻找新顾客的费用产品形象不一致或相互冲突交叉销售产品降低销售成本顾客不愿从一家企业购买太多互补产品联系见第十二章见第十二章起来订价见第十二章见第十二章捆绑式销售降低市场研究费用产品成交量不同或不一致共享市场部门降低市场管理费用买主购买行为不同共享销售渠道随着服务、货贺位置、保养、维修、同企业相比，销售渠道得到太支持或销售渠道利润的改进，加强多的讨价还价能力讨价还价的能力销售渠道不允许单位企业占销买主的一间选购有助于独特性售量的主要部分利用共享的销售渠道将会推动其它降低渠道支援基础设施的成本渠道的支持39（续表）共享形式潜在的竞争优势妥协成本的最可能来源共享销售队伍和销售办降低销售成本或销售队伍的成本不同买主的购买行为公室优良素质的推销员买主不愿从一个推销员那里大量购买有更多的产品出售，将容易向买主推销或不允许推销员有足够的时间同买主增加买主的方便在一起，以有效地介绍产品通过不同形式更好地利用销售队伍不同类型的推销员最有效率某些产品比其它产品更令人注意共享服务网降低服务技术特殊维修需要不同的设备和知识由于技术的改进和服务点的密集，需采取对服务时间的限制不同更先进和更负责的服务共享订货程序降低订货程序的成本典型订货的形式和构成不同降低改进瓜灵敏度和帐单信息技术的成本不一致的订货程序需要的订货周期不同更好地利用生产能力买主的一站选购将改进独特性40生产关连的竞争优势的决定因素共享形式潜在的竞争优势妥协成本的最可能来源共享内部后勤系统国防委员会鎑作材料处理成本投入资源颁在不同的地理区域更好的技术加强交货可靠性，减少灾害等工厂设在不同的地理区域共享允许更频繁和更小规模的发货，以减处理的所有投入的后勤系统必定是少存货或提高工厂的生产能力次优的业务单元之间内部转移的频率和可靠性要求不一共享零部件（同样的零降低零部件生产成本业务单位之间对零部件的设计和质部件用于不同的最终更好的零部件制造技术提高了质量量的需求不同产品）共享部件生产设备（用降低零部件成本不同的零部件类型的生产准备成本同一设备或设施生产相很高似或相关的零部件）更好的制造技术提高了质量因为相似零部件的需求并非精确相关，生业务单位之间对零部件质量和精度产能力利用得到提高的要求不一弹性制造设备比专用设备成本更高同一地点大量劳动力导致潜在的雇佣、工会或生产能力问题41续表共享形式潜在的竞争优势妥协成本的最可能来源共享的装配设备（同一降低装配成本不同产品的生产准备成本很高种设备或生产线装配相似或相关的最终产品）更好的装配技术提高质量对质量和需求不同因为需求不完全相关，生产能力利用得到弹性的装配食品成本很高了改进同一地点大量劳动力导致潜在的雇共享的材料处理系统能满足不同的装配生佣工会或生产能力问题产线共享的检测和质量控制降低检测成本检测程度的质量标准不同良好的技术能扩大检测的广度，加强质量弹性的检测的设备和设施成本很高控制共享的间接活动（包括降低间接活动成本业务单位之间间接活动的需求不一维护、工厂费用、员工间接活动的质量提高业务单位之间，间接活动的需求不宿舍、食堂等）同同一地点大量劳动力导致潜在的雇佣、工会或生产能力问题42采购关联的净竞争优势的决定因素共享形式潜在的竞争优势协调成本的最可能来源对共享投入的联合采购不同降低投入成本对投入的质量和规格不同，导致皆　低的业务单元所需的成本更高投入质量尾部业务单元之间对供应商的技术协助和交货需求不同供应商在侍应性和存货持有方面的服务加强集中减少了从工厂注射采购者的信息，降低了采购的侍应性43源于技术关联的净竞争优势的决定因素共享形式潜在的竞争优势妥协成本的最可能来源共享技术开发（为单独降低产品或工艺设计成本（包括缩短设计技术相同，但业务单位在运用技术产品或一个产品与另一时间）方面的选择不同个产品合并）在研究与开发中较大的关键性规模效益，大的性规模效益，或者吸引素质好的人员，以改进产品革新和工艺设计。

产品领域间的开发转移促进独特性或者允许早期进入新的技术领域对具有技术的产品进行降低技术界面设计的成本非标准化的界面会减少可用的市场共享界面的设计通计优良和有的界面作用实现歧异包装的风险（第十二章）通过非标准化的界面制造包装机会（见第12章）44公司竞争对手矩阵× × ×× ×× × ×× ×× ××××竞争对手A竞争对手B竞争对手C竞争对手D竞争对手E竞争对手F竞争对手G竞争对手H业务单元1业务单元2业务单元3业务单元445多角化企业中的有形关联A、、关联矩阵关联矩阵业务单元业务单元1业务单元业务单元2业务单元业务单元3业务单元业务单元1业务单元业务单元2业务单元业务单元3共同的买主共同的买主共同的村材料共同的元件共同的买主共同的原材料共同的元件共同的原材料共同的元件B、、连结图连结图业务单元B业务单元A业务单元C业务单元D业务单元E业务单元F市场关联生产关联技术关联46关联和多角化类型有形关联有形关联业务单位群体业务单位群体业务单位群体业务单位群体无形关联无形关联47美国快递公司的标识旅游、金融和通讯旅游、金融和通讯投资和资产管理投资和资产管理国际银行业国际银行业保险保险美国快美国快递公司递公司48构造产业图景的过程辨识可能影响产业结构的不确定因素确定驱使这些恶性循环的因果性要素就每一重要因果性因素作一系列合理的假设综合各要素的假设形成内部联贯的图景分析每一图景中占优势的产业结构确定每一图景中竞争优势的来源预测每一图景中的竞争对手行为49领导者和挑战者战略的可选景框地理景框地理景框纵向景框纵向景框产业产业景框景框产业产业景框景框本地的地区的全国的全球的细分市场产业相关各产业细分市场产业相关各产业领导者景框　挑战者景框　50。