大野耐以现场管理.pdf

大野耐一的现场管理1 君子豹变 我从来不认为现场能够轻易地、迅速地运转起来虽然立即运转起来并不是件难事，但是在生产现场却不容易实现立即运转必须以说服现场所有人员、得到他们的理解为前提要想说服别人或是得到理解，若是没有什么根据或道理是行不通的在许多场合都有人问过我， 到底是怎样具有说服力的，其实直到现在， 我在发出指示或者指令时，也并不十分自信按照人类正常的思维方式，说出来的话有一半左右的正确性就应该是非常理想了吧 贼有三分理 ” 即使是贼，也能说出三分左右正确的话，那么，普通人应该有大约一半的言行是正确的吧，这当然是以另外一半有可能错误为前提孔子曰 “ 君子豹变，其文蔚也；小人革面，顺以从君也——君子能够像豹子一样迅速地改变自我，适应环境；小人则相反 、“ 君子过则勿惮改——君子犯了过错，就不要害怕改正 能够称上君子的人，应该相当了不起，他们的话应该至少有五分以上的正确性即使这样的人， 也担心自己有三四分的错误，于是心平气各地说出了上面的名言知道自己说错话之后，应该像《论语》中提到的“ 过则勿惮改 ” 或是《易经》中的“ 君子豹变 ” ，这不恰恰说明了君子的话也非句句箴言吗？1 君子豹变十名话之中，贼也能说出三句正确的。

普通人可能是五句正确，五句错误即使是君子，恐怕也只有七句正确，另外三句左右错误意识到错，改正就好了，或者像豹子那样鲜明、迅速地转变 对于说出来的话，如果不加任何推敲解释，就认为全部是正确的，那么这些话迟早会变得毫无价值另外，还有 “ 朝令夕改 ” 一词清晨发出的命令或指令，到傍晚就改变了 在儿时模糊记忆中，似乎老师教我们不要这样做但是，若是在“ 君子豹变 ” 或是 “ 过则勿惮改 ” 的前提下考虑，这种“ 朝令夕改 ” 又有什么不可以被接受的呢？如果能够预见到结果，或是根据环境的变化已经意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗？特别是那些技术工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法之中虽说技术工程师们一般都被认为思想顽固、固执，可是想成为君子，“ 豹变 ” 或者说迅速变化是非常重要的1 君子豹变不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快地说出来如果有了这种胸怀，指挥现场以及下属不就变得轻而易举了吗？话说回来，不管怎样人总是会犯错误的因此犯了错误之后， 应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉，怀着这样坦诚的态度，怎么会没有说服力呢？若是因为害怕对方，或者不通情理， 而造成明知道错了还想不味地拗下去，那么永远也意识不到事情的严重，随着时间的流逝，迟早会产生坏的影响。

这样的人若是到出了问题时仍然觉得改正很困难，不愿收回成命，那么他一定会渐渐地失去他人的信任上述分析得到的结果就是，为了形成强劲的说服力，重要条件之一就是管理者自身应该怀着谦虚的胸襟2 出现错误，坦然承认人为什么总是会出现一半左右的错误呢？原因在于我们基本的思维方式中就存在着许多问题在种种错觉之中，视觉错误往往很容易让信以为真2 出现错误，坦然承认在这个世界上， 不尝试着做不能够弄明白的事情非常多很多时候都是偿试地做了之后才发现结果出乎意料，事实恰恰相反，这种情况屡见不鲜原来是所谓的“ 错觉 ” 无数次地蒙骗了我们对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试着做一下就很容易理解，很容易被对方迅速地接受；可是，对于头脑中固有的错误，也就是已经在人们头脑中形成的那些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了因此，即使某个人口中说着“ 我认为这样很好” ，实际上也有可能是他的错觉 面对这种情况， 如果能够让他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的相法与事实背道而驰为了让那些生产一线的作业者们也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种偿试2 出现错误，坦然承认生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。

如果生产现场的所有人都能够感觉到上司这种出现错误，坦诚承认的态度， 当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合若是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气状地说“ 怎么样，你看！ ” 这其实也是一种自我鼓励在尝试着做过的10 件事中，若是有5 件左右都正确了，那么双方合作的氛围就一定会越来越好如果人类不会产生错觉，那么就没有必要讨论说服力了如果错觉存在于头脑中固有的想法时，往往不太容易改变现实生活中，似乎越是知识丰富的人，产生错觉的可能性越大3 错觉降低效率在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为这样比较快如果对他说“ 请一个一个做” ，对方肯定会反驳说这种做法会降低效率因为他们认为连续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率，也就是我们常说的“ 生产效率提高” 我曾经观察过一个质检女工的工作方法，她在检查时就把许多零件排成一排我一再对她说“ 为什么不一个一个地检查，检查完再一个一个地放入箱子里呢？这样不是更轻松，效率更高吗？ ” 她总是回答： “ 不，这种方法更快 这时，我只能说“ 你的方法可以，不过请试着按照我的方法，一个一个地检查看看” 。

虽然她可能会觉得我的提议很无聊，不过碍于情面，还是照做了尝试了一天的结果是，按照她原来的方法，如果规定一天完成5000 个零件，必须要加班；若是一个一个地检查，每个花费20 秒钟，那么下班之前就能够完成可能是由于我提出来的方法很轻松，而原来的做法则看起来很有成就感，因此不容易令人信服3 错觉降低效率另外一个原因是之前的做法显得比较忙碌先把零件拿出来，从中挑选二三十个，将它们整齐地摆放好， 再一一检查， 这样给人的感觉就是做了许多的工作，同时也会误认为速度比较快可是，如果让她按照我说的方法一个一个进行时，她会说：“ 什么？这不是把工作当游戏吗？ ” 这样工作算不算游戏不重要，重要的是能够在下班前按时完成任务如果对方提出“ 不需要加班，那么我的收入会减少的” ！那么我就无话可说了⋯⋯ 但我还是想强调，一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班得到的工作数量相同只要尝试着做一下就可以证实，还是我说的方法更简单可是， 这样简单的方法在生产现场却无法实行却是不争的事实在生产现场随处都可以看见这种无效率的操作4 失败要以眼见为实即使像前面所说的，人们能够试着看看结果，可那也只是在生现场比较容易实现的，容易使对方被说服；如果换到生产现场之外，大多数情况就很难去证明，结果，双方仍旧为自己的想法是最正确的。

换句话说， 可能管理层之间以及下级对上级管理者和监督者的说服是最困难的吧例如， 一个生产线负责人若想说服身为现场监督者的组长，就会感到十分困难即使得到了组长的理解， 生产现场的工人们也并不一定会按照他说的方法做即使他们接到了命令，也赞同有几分道理，但是因错觉的存在，仍然会在头脑中产生疑问，到底孰是孰非呢？结果就会陷入无休止的争论之中，而现场却仍然按照原有的方式生产着，生产效率无法提高4 失败要以眼见为实在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果， 直到让大家彻底理解、赞同为止夸张地说， 就是需要将执着的信念坚持到底对于说出来的话，并不需要顽固地毫不改变，在说出来的话或者头脑中的想法里面，一定有正确的部分并且，即使产生了错觉也可能不是坏事，按照错觉那样做，失败也就失败了，最重要的是养成了“ 失败要以眼见为实” 的好习惯大多数管理者只是询部问一下结果，如果他们觉得这样做行不通，就会像父母对待不听话的孩子一样不屑一顾，结果只能导致失败他们觉得能够成功的时候也是一样，只是用耳朵听一下就同意了， 其他的什么都不管 若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意， 并表示 “ 啊，这点我怎么没想到” ，那样不是有助于更好地展开工作吗？大家都是普通人，都可能产生错觉，在这个前提下，人与人之间的理解就变得十分重要，需要我们花费更大的精力去经营。

5 潜藏在常识中的错误潜藏在常识中的错觉乍一看很容易被认为是常识，因而往往引得人们为其争论不休，直到面红耳赤，也丝毫不会推进事情的进展在巨大利益的背后，一定隐藏着某些陷井按照这种逻辑，我们必须转变自己的思维方式，设法阻止不利情况的发生，只留下巨大的利益，这就是被称为“ 不拘泥于常识 ” 的观念从潜藏在常识中的错觉里跳出来，哪怕只是一小步，也需要很大的勇气啊5 潜藏在常识中的错误从上层管理者到中层管理者甚至工作在生产一线的作业人员们，由于大家都是普通人，所以都有可能被禁锢在错觉之中，认为现行的做法是最科学的；或者说即使不认为是最优秀的，也觉得别无选择，这就是被常识化了的做法首先应该进行一种“ 意识革命 ” 如果不改变人们的思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平若是不改变从管理顶层到一线作业人员以及工会的意识、观念和想法， 那么怎么可能探索出做好工作的新方法呢？组织上的改革或许相对容易，但是 “ 意识革命 ” 就该会更加困难一些吧若是因为没有彻底地进行“ 意识革命 ” 而继续沿用现行的工作方法，虽然生产效率提高了10%或 20%，那不是仍然令人非常遗憾吗？6 生产成本不是用于计算，而是需要想办法去降低销售价格－成本价格＝利润销售价格是由第三方（顾客）来决定的不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本，只有降低生产成本才能产生利润。

生产成本不是用于计算，而是需要想办法去降低在做了很多努力之后，是否能够真正地降低生产成本，这才是关键所在7 不要害怕机会损失新产品能够销售多少数量谁也不知道，可是很多人认为可以通过需求预测得到一个大体的数字如果真得做到那么准确，我们还不如去赛马场买马券赚得更多更快我们可以将需求预测与天气预报比较一下，天气预报自日本明治时期以来就已经相当科学，可是仍然有不准确的时候，更何况是消费者的心理即使计算机技术再发达，也不可能完全掌握消费者的偏好，因此不可能精确地知道能够销售多少数量如果不知道销售数量，就不能安排生计划，这种做法的确令人大伤脑筋同样是损失， 可实际损失和机会损失产差异非常大，不过人们总认为都是受到了损失，丢掉了利益， 这难道不也是一种错觉吗？错失了赚钱机会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造成了一些不利的影响，然而这两个概念却经常被混淆在一起7 不要害怕机会损失 我们往往害怕机会损失，与此同时反而可能忽视了实际损失，这会造成工作中的重大失误因此千万要牢牢记住，不要只想着少赚了多少利润我们的思维方式中存在着一个误区，认为 “ 没钓上来的鱼往往是大鱼” ，把没有得到的东西看得过重，这是由于害怕产生重大损失的缘故，实际上这也是一种错觉。

８限量经营即低成本制造通常的错觉：与生产10000 台相比，生产15000 台的成本更低可即使在生产15000 台的确更经济的情况下，我们生产了15000 台， 可实际销售量只有10000台，剩余的5000 台积压在仓库里，落满灰尘，难道这也能算得上是获利吗？所以，如果销售量是10000 台，那么生产10000 台是最经济的与生产15000 台相比，可能生产成本高一些，可正是这种尽可能降低需求量成本的思维方式，才能够被称为“ 限量经营” 或者 “ 限量生产 ” 体制一个企业内部工序之中又何不是如此？下道工序只需1000 个，但上道工序却非要按自己的产能与意愿做出1500 个，这有何益处呢？这是工序管理的重中之重，不仅要关注开机率，更要关注所有零件的流动性，否则就需要在前道工序限量生产9 库存减少，半成品增某个公司和我说他们“ 库存减少了 ” ，以为会得到我的表扬，因为他们认为库存减少，就达到了减量经营的目的可是如果我们深入地看一下，如果减少的都是材料，那么随后生产必然会陷入困境当我提出这个部题时，对方回答：“ 不，并不是这样 我参观过工厂后才发现，原来材料都变成了半成品，结果是半成品增加了，根本没有达到减量的目的。

我所说的 “ 限量 ” ，并不是说所有的东西都要限制只是需要限制那些卖不出去的部分这对于机器的运作来讲也是一样。