欧洲银行组织结构汇编.ppt

欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势 n 最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式 上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整 上，存在三个基本的趋势： n 第一，随着市场的发展，西方商业银行的 组织架构在不断地变化和调整 n 第二，银行组织架构调整的基本方向是跟 随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有 效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去 确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱 动”或“产品驱动” n 第三，在组织架构的调整上，基本的趋 势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简 单，过去众多的业务部门都在向两类业务 线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银 行业务，也即一般意义上的零售金融业务 和批发金融业务 n银行的业务如何组织、部门如何设置 ，实际上大的原则是两个，一是按地 区来组织和推动，一是按业务系统来 组织和推动前者是一种横向管理模 式，以分行为运作中心，后者是一种 纵向管理模式，以总行部门为运行和 指挥中心 n 过去的银行业，无论是欧洲还是美 洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区 为中心、以分行为主导，而现在的趋势 则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战 线为主线，强调银行的系统管理，分行 的职能被大大弱化，总行业务部门的管 理则得到极大的强化。

n 欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分 行制、地区总部制、三大部门系统、大总行- 大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等 若干侧面来描述 n1.总分行制 n 在总分行体制下，西方商业银行的分行就 是一个营业网点，这些网点可能很大，也可 能很小；可能从事全面业务， n也可能只从事有限的几种业务甚至是单一 业务西方银行的分支机构几乎都称 “branch”，很少能看到有冠名为“sub- branch”（支行）的 n2.地区总部制 n 欧洲商业银行根据业务走向、客户分布 、地域特征等，在总行与分行之间设立地 区总部，并通过这些地区总部强化对全国 和全球各地分行的管理，以便更好地满足 客户的服务要求和实现银行自身的发展目 标 n如德国商业银行把全国划分为20个地区， 并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理 着180个二级分行和600个三级分行，它们 实际上就是国内的地区总部又如德意志 银行在海外设有两个总部，一个位于新加 坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约， 管理美国和加拿大的业务另外，在南非 的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（ Main branch），管理整个非洲地区的业 务 n3.三类部门系统 n 欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为 三类： n 一是业务拓展系统。

它是由市场营销、前台处 理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别 由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市 场，并形成相对独立的业务体系现在，欧洲商业 银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行， 一条线是零售业务，一条线是批发业务业务部门 的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老 客户、吸引新客户，直接为银行创造利润 n 二是管理系统现在，大多数的银行 都把它们称为“银行管理中心”（ Corporate Center），这包括公共关系 （PR）、财务管理（FM）、信贷管理、 项目管理、风险控制、审计、法律事务 等部门欧洲商业银行还有两个很特别 的部门，一个是规则部门（Compliance Department），负责 n落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求 ；另一个是“变动管理部门”（Change Management Department），专门负责银行的战 略制定与实施、负责例外情况的处理近年来， 亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门 n在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定 为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务 标准和规范（Standards）；制定工作指引（ Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各 部门对前3项的执行和落实情况（ Auditing,Check）。

n 在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行 的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目 前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部 、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税 收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直 接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责 对业务系统进行管理和控制德意志银行将这些部门 统称为“银行管理中心”（Corporate Center） 在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人 这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只 有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的 法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各 地的2000多名律师 n 三是支持保障系统它包括信息技术（IT） 、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后 勤保障（Logistics）等部门当然，现在有 越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服 务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分 功能外包出去 n 在这三个部门系统之外，商业银行实际上还 有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行 的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机 构 n 欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上 面勾画的三条线展开。

主线是业务发展，通过 业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第 一工程，是银行生存和发展的基石另一条线 是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的 制动系统这一类部门用专业眼光建议甚至决 定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些 事情做得妥当，哪些事情做得不妥当第三条 线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务 n部门的加油系统如信息技术部门负责电子设 备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务 前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等 问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理 员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提 供保障计划和实施方案三条线职责明晰，分 工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职 工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门 和相关的机构 n4.大总行、大部门、小分行 n 欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银 行，目前都采取“大总行、大部门、小分行 ”结构商业银行的分行很多，但不一定很 大，职能一般单一，很多业务集中在总行的 部门完成大总行”通过“大部门”来体 现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分 工细、专业性强这种结构的形成一方面是 出于提高效率、控制风险、降低成本的需要 ，另一方面也是因为信息 n技术飞速发展为各项银行业务的专业化 、集中化、工厂化处理提供了现实可能 。

在以信息技术飞速发展为支撑的新经 济时代，客户同银行之间的绝对距离有 多远已不再重要，资金划转的零时差已 经消灭了“在途”的概念，“不方便” 在越来越多的场合下不再是一个合适的 借口 n5.以业务体系为重心建立组织架构 n 以业务体系为重心建立商业银行组织架 构的基本要求是，发挥专业特长，节省人 力成本，提高工作效率其基本的原因有 四个： n （1）更好地服务于客户，银行业已由过 去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足 客户需要为出发点和落脚点 n（2）更有效地节省成本，在分行系统 非常庞大、职能重合率很高后，再按过 去的业务运行模式来操作和管理，则全 行的成本支出负担会很重，而按产品线 来贯彻、来推动，就要节省得多，也会 更有效率 n（3）目前市场上的金融创新速度太快， 产品的更新周期短，分行就其所拥有的 信息、资源、管理能力而言，很难快速 地跟随市场，更难以做到在市场上领跑 （根本不敢奢望长期领跑）相对而言 ，总行及总行的专业部门就要好得多， 它们“站得高、看得远、动得快、做得 好”，这是市场对总行部门的基本要求 当然，总行的部门能不能做到，那是 另外一个问题 n（4）银行需要更好地参与市场竞争，需 要跑在竞争对手前面。

n 当然，一家商业银行，如何去组织其 业务管理，如何设计其业务流程，即使 是现在，也不能片面地说纵向的系统组 织就一定比横向的地区推动好，一切要 看业务本身的性质和产品的特点而定 n 从德意志银行的经验来看，凡是业务和产 品不受地区的局限，在现代高科技、现代通 讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业 务，像公司业务和投资银行业务，则很明显 地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零 售业务则具有一定的地区性，不同地区的客 户特点不一样，需求也不一样，故零售业务 系统按地区来组织会更有针对性，效率也会 更高。