企业管理学课件第九讲(一).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理资料,*,第九讲 战略管理（一）,1,、概述,2,、战略分析（,1,）,外部环境分析,3,、战略分析（,2,）,内部结构分析,管理资料,一、概 述,1,、战略、企业战略与战略管理,战略：,“,战略,”,一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心战略,最早源于,军事术语，战略导弹、战略轰炸机、战略核潜艇等等企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案战略管理：,安德鲁斯的定义,p176,魁因的定义,p176,企业战略管理：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程战略管理的过程：,战略管理过程,(strategic management process),包括战略分析,(strrategic analysis),战略制定,(strategic formulation),与战略实施,(strategic implementation),三个环节。

战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程企业战略及其表现,2,、,战略管理与相关概念的联系与区别,战略管理与业务管理,性 质,战略管 理,业务管 理,影响的范围,企业整体,部门或科室,管理的时效,对未来产生长远的影响,只产生短期的影响,可变更性,更改管理会引起很大的损失,容易修改或撤消,决策工具,启发性的分析工具,完善的量化分析方法,决策流程,不确定,确定,外部环境,含有较多的变化因素,含有较少的变化因素,掌握的信息,不充分,充分,管理的周期,不确定，通常需要较长的时间,受到管理制度的限定,管理目标,多重的、可能相互冲突的目标,单一的或高度一致的目标,决策主体,由企业最高领导作出决策,由基层管理人员作出决策,企业战略与军事战略,你认为企业战略与军事战略有什么区别？,VS,对于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存在着分歧商场即战场,”,这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待例如，著名的市场学家菲力浦,考特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差别，军事战略和战术的思想都可以应用到市场竞争中来另外一些人则反对以战争比喻竞争，波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出，,“,企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。

他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境企业战略与军事战略,1,、军事战略的战略目标是为了最大限度的打击敌力量，最终使敌方接受自己的意志；而企业战略却是要在市场、品牌等方面取得优势，使自己获得最优的业绩与最大的发展2,、战争几乎没有任何规则，以最大化的破坏和对有生力量的消灭为目标；企业则必须遵守各项法律和市场准则3,、企业战略制定、实施与控制所面对的环境较战争更为复杂，竞争风险和压力来自各个方面3,、企业战略的内容与特点,企业战略的内容：,企业的远景目标市场定位创造价值的方式关键性资源的扩充途径实现远景目标的具体计划企业战略的特征：,以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础,确立战略的纲领性地位,正确地选择竞争标杆创造性地构想战略方案努力维护战略的稳定性二、外部环境分析,企业战略管理是在深远和全面的范围内识别对企业具有决定胜负的因素和问题，并作出正确的应对在这些决定胜负的因素中，外部环境无疑是最重要的方面，因为对企业而言，外部环境的绝大部分因素是无法控制、难以左右的，是必须去适应的因素战略的本质在于适应，这种适应在很大程度上是对外部环境的适应因此，从企业战略管理理论的形成初期到现在，分析并适应外部环境始终是一个最重要的战略课题。

1,、一般环境分析（宏观环境分析）,一般环境是对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部环境企业对它们的控制能力最差，一般情况下几乎是无法控制的但是，决定企业胜负的很多因素都存在于或决定于宏观环境之中因此，对宏观环境进行分析对企业是十分重要的战略任务PEST,分析,通过对一般环境中最具有代表性的四个方面即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境（,PEST,）的分析，了解特定企业、特行业受特定宏观环境的影响程度主要方面,主要内容,人口,人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等经济,增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等政策与法律,环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策社会与文化,公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等科学技术,高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展一般外部环境分析的主要内容,PEST,分析结构,一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业因此，影响产业环境的一般环境才重要这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性这实际上是企业在浩瀚的一般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义的一组因素，从而也大大缩小了企业分析一般环境的范围。

不同产业及其企业对一般环境各因素有不同的敏感性设备公司,石油公司,国民生产总值（,GNP,）,中,高,政府支出,很高,低,技术变化,很高,高,社会变化,高,高,环境污染,低,高,中东政治危机,低,高,不同的企业及其产业对一般环境因素的不同敏感性,PEST,分析的步骤,扫描，即确定分析范围监测，即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势预测，即对事物在未来可能的变化作出推断评估，在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响2,、产业竞争环境分析,波特（,Michael E,Porter,）,的竞争战略理论,背景知识：迈克尔,波特是哈佛大学商学研究院著名教授他曾在,1983,年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有,品牌间选择、战略及双边市场力量,（,1976,）、,竞争战略,（,1980,）、,竞争优势,（,1985,）、,国家竞争力,（,1990,）等，其被誉为,“,竞争战略之父,”,Michael E,Porter,波特的竞争战略理论,（,1,）分析产业环境的结构化方法,“,五种竞争力量,”,潜在进入者,供应商,买方,替代产品,产业内竞争,图：波特的产业竞争结构模型,五种竞争力量：,产业内竞争,需求状况与生产能力,集中程度,产业利润与成本状况,差异化程度与转换成本,退出障碍,进入威胁,一般因素：规模经济；差异化；转换成本；技术障碍；销售渠道；政策与法律。

综合因素：资金；时间,替代威胁,RVP,转换成本,顾客的替代欲望,广义替代,供应商威胁,集中程度,前向一体化能力,转换成本,差异化程度,价格敏感性,买方占卖方购买量的比例,买方威胁,集中程度,后向一体化能力,转换成本,差异化程度,价格敏感性,买方占供方供应量的比例,(2),与五种竞争力量的抗争中，三类通用战略,总成本领先战略,成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用差别化战略,差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西专一化战略,专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场案例,三、内部结构分析,定义：,企业内部结构分析，是通过研究影响企业竞争力的一些内部结构，为战略策划指明方向，提出战略要解决的问题，从而为构建竞争优势奠定坚实的基础企业内部结构对企业战略的作用：,战略的本质在于适应，这种适应其实也就是企业内部结构与外部环境的相容关系，当企业通过改造内部结构并构建起合理的产品结构、经营结构和资源与能力结构，更好地把握机遇，特别是能够把短期的机会转变为长期的机遇时，这种适应关系就自然地产生了，战略竞争的优势也相应地建立起来了。

波士顿矩阵分析法,（,1,）什么是波士顿矩阵？,多数公司同时经营多项业务，其中有,“,昨日黄花,”,，也有,“,明日之星,”,为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司战略投资组合的有效模式2,）背景介绍：波士顿咨询公司,波士顿管理咨询公司,(BCG),成立于在一九六三年经过近,40,多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球,34,个国家和地区、,55,个城市设有分支机构，在全球拥有,2600,名员工1966,年，,BCG,率先进军日本市场；,1990,年，,BCG,香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕，目前该公司在上海设有办事处波士顿咨询公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：,经验曲线,(Experience curve),以时间为本的竞争,(Time-based competition),针对市场细分的营销法,(Segment-of-one marketing),投资或产品组合策略（增长,/,占有率矩阵）,(Portfolio strategy,the growth/share matrix),以价值为本的管理模式,(Value-based management),持续增长方程式,(Sustainable growth formula),股东总值,(Total shareholder value),策略性的市场细分,(Strategic segmentation),拓展准顾客,(Customer discovery),价值链分析,(Value chain analysis),（,3,）矩阵介绍,波士顿咨询,1970,年创立并推广了,“,投资或产品组合矩阵,”,的投资组合分析法，如图所示：,现金牛区,明星区,瘦狗区,相对竞争地位,市场成长率,高,高,低,低,问题业务,纵坐标,市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。

横坐标,相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力问题业务是指高市场成长率、低相对竞争地位的业务这往往是一个公司的新业务明星业务是指高市场成长率、高相对竞争地位的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务现金牛业务指低市场成长率，高相对竞争地位的业务，审成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源瘦狗业务是指低市场成长率、低相对竞争地位的业务一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的4,）应用波士顿矩阵进行战略方案评价的步骤P194,195,市场成长率,相对竞争地位,（,5,）方法评价,波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中投资同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造。