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管理学案例分析,按例1：乔森家具公司五年目标,乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难一、董事长提出的五年发展目标 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标具体包括： 1．卧室和会客室家具销售量增加20％； 2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％； 4．减少补缺职工人数3％； 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法二、副总经理对公司发展目标的质疑 公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况他心里这样分析道： 第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％； 第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长； 第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢? 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。

但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?,经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解――一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱如董事长真是这样的话，我也无话可说了他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”,思 考 题 一：,你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？ 答：不合理，根据副总经理对公司发展目标的质疑可以看出董事长对企业的经营情况不熟悉，想着最大利润化而不考虑实际指定目标要根据公司的实际情况而决定，不能过高的要求也不要过低，并且还应着手于公司，考虑到外界因素与情况再进行目标制定思 考 题 二：,约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？ 答：集权型领导方式，利：避免多头领导，权利的分散而导致的管理不善，弊：不能广听意见，做不到民主，很容易偏离实际，使决策失误。

思 考 题 三：,假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？ 答：根据实际情况与外围情况，做出更合理的目标，并且在考虑利润最大化的情况下来进行决策，鼓励与员工进行交流，做到民主案例2：三九企业的组织设计与变革,三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业其直接行政主管单位1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51％的股份，正大集团投入2000万美元，占49％的股份这样组建起来的中外合资经营企业是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。

这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”三九药业的第二跳是扩股1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、泰财富基金等7个股东扩股以后，三九企业的持股由原51％降为39％，正大集团由49％降为20％虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对说来国有股份在三九药业中仍占有多数份额通过这次，扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证而且，将股东扩展到美国4家公司、泰国和香港各2家公司后，三九企业在财产组织上也初步演化成为国际性的跨国制药公司三九企业还积极准备，争取三九药业股票在美国纽约上市，以进一步扩大海外股东规模，拓宽资金来源渠道具体设想方案是，各股东均稀释让出25％的股份，九大股东内部持股比例不变，这样将引进1～1.5亿美元资金，使三九药业发展进入良性循环的轨道，并实现三九企业义“单纯产业型”向产业与金融业相结合的“高级组合型”跨国公司发展的战略布署。

三九企业在财产组织上的第三次变革是，它将作为全军22家现代企业制变试点企业之一进行股份制改造目前三九集团内的企业，除了三九药业外，全都是单一的国有制独资企业为了寻求军队公有制企业与社会主义市场经济接轨的更有效途径，探索军企职责分开的新路子，使企业从军事机构附属物中摆脱出来，真正成为自主地进行商品生产经营和资本经营的独立经济实体和市场竞争主体，这次改制拟采用中外合资、兼并私人企业和让员工参股等多种方式，把集团的核心企业扣成员企业逐步改组为以国有制为主、集体和私有制为辅、多种所有制并存的混合所有制形式的企业，并争取在将来条件具备时向股份有限公司转化乃至成为股票在国内外同时上市的公众公司三九企业在规模不断壮大发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中概括起来，它经历了如下几个阶段： (1)创业阶段从1985年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业的中心任务是，尽快把科技戎果转化为生产力，形成药品的批量生产能力赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手，这是一种权力高变集中、精干高效的组织形式赵新先发现这中办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，故将其归纳为“正职领导一人负责制”，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的日常生产经营管理系统的多次组织改组中都给予了坚持。

2)投产阶段三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，,,即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的所有技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。

这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现3)强化经营阶段三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等六个产品成功地堆向了市场鉴于全国医药市场从1991年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司(隶属于三九药业有限公司)贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购(三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理)，使三九药业销售规模达到了8.6亿元的水平三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。

依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”，在保证完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名牌产品CUOCI的包装、手袋印刷，以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务1993年，其对外业务已发展到接近对内业务50％的规模三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院” 以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大部分机构另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要为此，药厂成立了人事部和党务部(1994年底合并为党务人事部)负责上述工作三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院成立“两院”的。