航空多式联运装备公司企业战略管理评估.docx

泓域/航空多式联运装备公司企业战略管理评估航空多式联运装备公司企业战略管理评估xxx有限公司目录一、 战略的建立与选择过程 3二、 战略制订框架 3三、 其他因素的影响 4四、 企业过去战略的影响 6五、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法 6六、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法） 9七、 战略实施的基本原则 11八、 战略实施的阶段 14九、 组织结构的基本类型 17十、 可持续竞争优势的构筑 31十一、 竞争优势的来源 39十二、 顾客矩阵和生产者矩阵 42十三、 企业价值的创造 44十四、 项目概况 45十五、 产业环境分析 48十六、 宏观经济形势与政策环境 49十七、 必要性分析 53十八、 SWOT分析 54十九、 人力资源分析 60劳动定员一览表 61一、 战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工这样不仅可以增进互相了解，而且也可以产生激励作用在充分掌握了公司的内、外部信息后参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序，最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。

由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨，而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损，然而面对日趋激烈的市场竞争，仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略，提高内部经营的效率，从而从根本上打造自身的竞争优势二、 战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段，概括了制订战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；第二阶段被称为匹配阶段，通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵；第三阶段为决策阶段，所用的方法为定量战略计划矩阵，QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍，所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。

三、 其他因素的影响1、时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面1）有些战略必须在某个时限前做出，由于受信息和能力的影响，这种选择往往是很急促的2）战略出台的时间问题实践证明，一个本来很好的战略，如果出台的时间不当，也不会出现很好的效果3）战略产生效果的时间是不同的，企业越着眼于长远的前景，战略选择的超前时间越长，如果企业管理者关心的是最近三年的经营的问题，他们就不会去考虑五年以后的事情随着国家版权局公布了卡拉OK版权使用标准后，KTV涨价已不容置疑，一些公司便适时地推出了网上KTV这一新型业务如果推出时间过早，习惯了传统的K歌方式的人们还对网上飙歌不太适应，推出时间过晚，公司便丧失了发展的机会由此可见，战略推出的时间因素很重要2、社会义务和道德因素企业在选择战略时，还必须考虑伦理、社会和道德因素毫无疑问，消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染，以及其他以社会因素为基础的问题，都会对企业的战略选择产生或多或少的影响例如，由非政府组织SAI（社会责任国际）制订的SA8000是用来规范企业生产行为的标准，虽然对企业来说并没有强制性的约束力，但它正被欧美国家越来越多的采购商所看重，并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。

该标准规定了9个方面的内容：童工、强迫性劳工、健康安全、结社自由、集体谈判、歧视、惩戒性措施、工作时间、报酬及管理体系等，在国内，很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到更多发展的机会四、 企业过去战略的影响对于大多数企业而言，新的战略往往是在过去的战略基础上进行选择的，由于企业在实施原有战略时，曾投入了大量的时间、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略明茨伯格在对德国大众汽车公司1934—1969年和美国1950—1968年在越南战略选择变化的研究后提出，现在的战略是从过去某一有影响力的领导者所制订的战略演化而来的，党目前的战略由于条件变化而开始失误时，企业总是将新的战略嫁接到过去的这个战略来这说明过去的战略对于企业未来战略方案的选择有着相互的关系，战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程北大方正集团以高科技产品起家，先后向生物工程、精细化工、原材料工业领域进行扩张每一次战略的调整，都以自己拥有的核心高科技技术为依托，根据现有的战略来选择未来的发展战略五、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势，劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。

其中，优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析中有着广泛的应用，还可以推而广之应用到其他决策之中SWOT分析法是有建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的因此，SWOT分析法的核心就在于战略匹配，即根据企业的优势，使企业在行业中取得有利的地位1）优势一机会战略是一种发挥企业内优势，同时注重把握企业外部机会的战略2）劣势一机会战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略3）优势一威胁战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略4）劣势一威胁战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战略通常情况下，企业首先采用WO、ST或WT战略从而达到能够采用SO战略的状况，当企业存在重大劣势时，应努力克服这一劣势从而充分发挥优势的效应；当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会建立SWOT矩阵通常包括以下8个步骤1）列出公司的关键外部机会2）列出公司的关键外部威胁3）列出公司的关键内部优势4）列出公司的关键内部劣势5）将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中6）将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中。

7）将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中8）将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中其中，前四个步骤是信息输入工作，即将环境分析环节中的结果输入到相应的分析框架内，后四个步骤则是进行战略的匹配阶段值得注意的是，进行战略匹配的目的在于产生可行的备选方案，而不是选择或确定最佳方案，同时，并不是所有在SWOT矩阵分析法中得出的战略都要被实施，企业应根据自身的需要来选择适合企业自身发展的战略现以重庆市某房地产企业在2010年的情况为例，来具体说明SWOT矩阵的分析方法SWOT分析方法具有应用灵活、分析系统和表述清晰等特点，所以在实施工作中有着极强的应用价值但是，由于此分析方法在很大程度上都依赖分析者的经验和直觉，对优势、劣势、机会和威胁是相对于竞争对手而言的，为更加准确地评估企业的综合优势、劣势、机会和威胁，可以结合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量数据作为权重引入SWOT分析方法中，得出权重与专家评分之积作为比较的准则这样可以有助于分析者重点关注权重较大的因素，从而为SWOT分析方法中的战略匹配提供决策上的指引与指示六、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法）战略地位与行为矩阵分析法是第二阶段另一种重要的匹配方法。

SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素—一财务优势和竞争优势，以及两个外部因素——环境稳定性和产业优势，在建立SPACE矩阵时应该把前面所讲述的EFE矩阵和IFE矩阵中所包括的各种因素都考虑进去，矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势、产业优势和财务优势、环境稳定性所构成，它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限其中，财务优势可以用投资收益、杠杆比赛、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量；环境稳定性可以从技术变化、通货膨胀率、需要变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需要弹性等方面来考虑，竞争优势可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价；产业优势可以用增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源专用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价建立SPACE矩阵通常包括以下几个步骤1）分别选定构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的影响因素，即构成变量2）对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从一1（最好）到一6（最差）的评分。

3）分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数4）将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在X轴上标示出来5）在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型在进取象限里，企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁，可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、向前一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略在保守象限中，企业更适合采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略在防御象限里，可以采取后向一体化、向前一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略SPACE工具非常适合风险较大的行业及非常敏感的企业使用它对风险予以了特别的关注，SPACE将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴，并把风险因素做了单独的分析与考虑七、 战略实施的基本原则企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。

1、适度合理性的原则由于经营目标和企业经营战略的制订过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主，要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造、大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到观测实施因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简。