雷诺-日产案例.ppt

企业战略联盟 雷诺——尼桑第一组 :09财三 雷诺n创立于1898年, 是法国的第二 大汽车公司，由于二战中向 德国军队 提供了不少武器， 战后即被法国政府接管此 后公司利用国家资本，兼并 了许多小汽车公司，并发挥 了雷诺公司的技术潜力，开 发出多品种汽车新产品作 为当今世界上（除中国外） 唯一的由政府资产 占支配地 位的汽车公司，雷诺公司的 发展与政府这个强硬后盾息 息相关而与此同时，雷诺 公司一直在努力避免国有企 业的弊病，在激烈的市场竞 争中不断进行自我调整、革 新和自我完善，最终位列世 界十大汽车集团之一尼桑n又名日产，日产汽车公 司创立于1933年，是日 本三大汽车制造商之一 ，它在全世界17个国家 有21个制造中心，年产 总量约240万辆汽车， 在全世界191个国家和地 区销售汽车日产拥有 堪称世界一流的技术和 研发中心，被车界称作“ 技术日产”一.联盟的动机n1、外因n2、内因外因：n世界汽车工业经过 一百多年的发展，并购、结盟的 趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史 都是一部并购/结盟史例如美国的福特、通用、克莱 斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上 百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成 为世界汽车市场的主要竞争者。

到了20世纪90年代中 后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要消费市场 出现不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈内因：n一、日产方面n二、雷诺方面日产方面：n与许多日本大型企业的通病一样，尼桑 内充斥着严重的官僚主义，内部成本的 控制力不佳，虽然公司经历着规模上的 高速扩张，盈利能力却没有得到有效提 升从1991年起，日产公司的经营状况 更是每况愈下到1998年底，背负债务 高达21000亿日元（约合1672亿人民币 ），市场份额由6.6%下降到不足5% 整个日产公司濒临破产雷诺方面n雷诺轿车在亚洲比较少见，尤其在中国雷诺 一直致力于全球扩张1990年2月-1993年12月 ，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败失 败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不 欣赏法国政府强有力的参与就我们自身而言 ，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险 n失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士 、三菱、铃木、尼桑 二.过程n它以交叉持股的方式凝聚了两家世界级 大公司雷诺和日产结盟于1999年3月27 日1999年5月28日，雷诺按照每股400 日元的价格，以54亿美元收购日产汽车 36.8%股权，成为该公司的大股东，组 建了雷诺-日产联盟。

是世界第四大汽车 集团 n虽然雷诺最终持有日产44.4%的股份，已经控 股日产（其他投资者持股比例最高不超过3.5% ），但各种文件上均未显示“收购”字样，始终 是“联盟”，这对于日本人对本国汽车工业的情 结是一种安慰，也显示了雷诺后期整合的一种 态度这种充分的尊重一定程度上减少了重组 日产的障碍；n日产公司使命：我们日产创造充满独特 性，创新理念的汽车与服务， 并为所有 的相关方提供可见的优质价值所有这 些都是在与雷诺的合作基础上而展开的 三.对日产的重组计划n1.日产复兴计划NRP(Nissan Revival Plan)n2.“180”计划四.战略整合第一步：搭建战略领导平台雷诺-日产 联盟成立了一个全球联盟委员会 G.A.C.(Global Alliance Committee) ，作 为整个组织的战略领导平台全球联盟 委员会每个月召开一次会议，是雷诺-日 产联盟的管理主体，它决定联盟采用的 战略，指导各运作小组的工作，委员会 由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共 同主持 n第二步：将战略分解成具体任务接着 ，雷诺-日产联盟组建了包含150名员工 的12个跨公司工作小组F.F.T.(Functional Task Teams) ，其中产品规划小组由日 产和雷诺共同领导，其他工作小组则是 小组负责人来自其中一方，而助理来自 另外一方。

n第三步：设立专门部门进行战略协调工 作雷诺-日产联盟设立了专门的联盟协 调部，为跨公司工作小组和功能性任务 小组提供工作支持 五.为什么雷诺-日产联盟能取 得如此成绩 n一、定义明确的平台共享策略 n 雷诺和日产采取了平台共享这一特殊的策 略，充分地考虑到企业战略的三大因素：每个 平台的产量、对地区差异的考虑和模块化生产 的灵活性联盟的生产平台很实用，充分地考 虑到以上三个因素它的内容包括三点：使用 共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用 的“动力传动配件库“、工业生产流程趋同以共 享生产能力(一辆平台共享的车型，根据目标 市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产 中的任何一家的车厂生产) n二、提供更多更有竞争力的动力传动系 统 n 为了支持平台共享的策略，雷诺和 日产扩大和优化了发动机变速箱系列的 供应，以满足不同市场的需求主要通 过两个步骤，一方面互换两家公司的发 动机和变速箱，另一方面开发新的共用 零配件 n三、共享灵活的生产能力 n 雷诺和日产共享全球的生产能力， 比如自2000年以来，日产在墨西哥库埃 纳瓦卡(Cuernavaca)的车厂生产雷诺风 景，在阿瓜斯卡连特斯(Aguascalientes) 的车厂从2001年底开始组装雷诺克丽欧 (Clio)。

n四、相互交流最佳实践经验，丰富技能 方面的积极合作 n 联盟在短短五年能达到今天的成就 是与雷诺与日产双方员工的积极投入密 不可分的n五、服务于营销业绩的共同机构 n 在合作十分有效的基础上便可建立 一些负责管理专门领域的共同组织n六、加强全球销售力量 n 雷诺和日产的地区合作建立在一个 简单的原则上，即销售力量比较强的一 方通过对另一方销售和/或生产的积极支 持帮助其开拓市场联盟的结果n尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢 利29亿美元；2001年的公司债务已经缩 小到30亿美元；2002年赢利32亿美元； 2003年赢利49亿美元n2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量 达到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车 制集团，占有9.3%的国际市场份额 六.成功的启示n1.联盟模式的运用n2.雷诺对日产拥有足够的控制力n3.保护联盟的措施n4.企业文化的转变七.为什么不是并购n1.“联盟”显示了雷诺的整合态度，充分的尊重 减少了重组的压力n2.如果是合并，日产觉得亏损和债务必然出现 在雷诺的报表上，会动摇公众对雷诺的投资信 心，进而影响股价n3.合并要涉及到裁员和高层人事变动等棘手问 题，会影响到整合进度。

n4.日产在于多市场上的相对优势（亚洲和澳洲 ）n有助于雷诺的全球布局戴姆勒－克莱斯勒合并案n1998年9月，德国戴姆勒－奔驰汽车公司和美 国克莱斯勒汽车公司合并，成立了戴姆勒－克 莱斯勒汽车公司克莱斯勒汽车公司是美国第 三大汽车工业公司，戴姆勒－奔驰是德国第一 大汽车工业公司，成为世界第5大汽车公司 但是，戴-克公司并未风光多久就暴露出各种问 题产品质量问题一宗接着一宗，公司利润不断 缩水到了2001年6月，戴-克集团的市值还不 到合并前戴姆勒-奔驰一家的市值，净经营利润 率下跌倒0.3% n戴-克合并案的初衷是很美好的，戴姆勒-奔驰汽车公司 希望借克莱斯勒公司强化奔驰在美国市场的地位，延 伸奔驰汽车的产品线，使奔驰公司成为横跨高中低端 市场的跨国集团，当然，还有每涉及合并案就必提的 各种协同效应但事与愿违，作为一家美国公司，克 莱斯勒不像德国公司那样精确、细致，而且合并后它 仍然保持独立的经营地位，因此一直困扰它的产品质 量问题在合并后也未得到切实的解决这严重影响了 戴-克集团的形象近两年，由于世界汽车工业的衰退 和美国经济发展的放缓，戴-克集团的经营状况起色颇 微，也基本都拜克莱斯勒所赐。

n日产复兴计划NRP(Nissan Revival Plan)和“180计划”被 任命为日产公司的首席营运官后，卡洛斯·戈恩就抛出 了“日产复兴计划”，宣布到2001年综合经营消灭赤字 ，2002年销售利润率达到4.5%，有利息的债务降低到 7000亿日元以下n 裁员、关厂、剥离非赢利事业，压缩成本，推出 新产品，这些看似常规的措施在戈恩果决的实施下， 使日产提前1年全面完成预定目标2001年度公司综合 营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美 元，工厂运转率由51%提高到75%日产公司“由一个 挣扎的企业，变成了一个健全的企业”n“1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从2002年 4月份开始的三年内将实现的三个目标：“1”代 表在宏观经济条件正常的前提下，2004财政年 度公司全球汽车年销售量将较2001财政年度增 加100万台左右；n “8”代表实现8%的经营利润率，达到全球 汽车制造商的最高水平；n “0”代表将汽车事业净债务降低至接近零的 水平在零负债的情况下，日产就可以仅依据 投资回报来决定投资项目。