培训需求分析.doc

第四章 培训需求分析本章要点培训需求分析模型怎样进行培训需求分析如何通过培训分析确立培训目标和制定支配概念的界定培训需求： 特定工作实际要求与任职者现有实力之间的差距 组织对员工绩效的预期状态与其现实状态之间的差距志向工作绩效—实际工作绩效=培训需求需求的“压力点”： 实力/ 绩效培训需求层次：从培训管理角度来进行分层培训需求分析： 在规划与设计T&D之前，由培训部门、主管和工作人员等收集组织战略、组织与员工相关业绩的信息，然后采纳肯定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、学问、实力等方面进行系统鉴别和分析，以确定组织是否须要进行T&D的一种活动或过程 培训需求分析工作是培训支配工作中的一个必要环节它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标从流程来看，培训需求分析是T&D的首要环节 4.1 培训需求分析模型模型之一: Goldstein模型 二十世纪八十年头，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人经过长期的探讨将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，如后图所示。

4.1.1 组织层面的培训需求分析组织目标、生命周期、发展战略组织资源组织特征组织所处的环境4.1.2 工作层面的培训需求分析工作的困难程度工作对思维的要求工作的饱和程度工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等工作内容和形式的改变从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的改变Goldstein(2002)在提出的扩充的三要素模型中指出,工作层面的分析不应局限于对任务的分析,还应当全面地考虑该项工作所要求的学问、技能和实力他认为任务分析的结果是对工作中的行动和操作以及完成工作所须要的条件的描述,它是对工作而不是对工作者的描述, KSAs（knowledge skills abilities）是对完成工作所须要的工作者的学问、技能与实力的描述早在1987年,Prein、Goldstein & Macey就对任务分析中所需的学问、技能和实力进行了相关的定义学问是技能和实力建立的基础,是将信息组织起来的整体,人类社会实践阅历总结的概括技能是理论、实践中经练习而获得的基本操作或活动方式实力是指完成工作所具备的心理实力,是驾驭学问、技能的一种主观条件 任务分析和KSAs分析完成后,对于培训者来说,有必要知道哪些任务重要以及这些任务发生的频率,同样有必要确定哪些KSAs是重要的以及驾驭的难度信息,还有该岗位是否要求员工在担当工作之前就驾驭这些KSAs。

为了使培训达到最大的效用,培训项目的设计必需以此为依托 模型之二：胜任力分析模型胜任力(competency / competence)Mcclelland(1973)：绩效优秀者所具备的学问、技能、实力、特质Spencer(1993)：能牢靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在、深层次特征时勘（2003）：能把岗位中表现优异和表现平平者区分开来的个体潜在、较为长久的行为特征(behavioral characteristics)胜任力模型冰山模型洋葱模型分块模型 胜任力模型弥补了Goldstein模型工作分析方面存在的操作不强的缺陷，且强调了“岗位绩效导向”，将T&D引入解决绩效问题的范畴 但是，其忽视了组织战略对胜任力模型的影响4.1.3 人员层面的培训需求分析员工学问结构分析员工的专业（专长）结构分析员工年龄、性别结构分析员工特性结构分析员工实力分析 对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标 模型之三:培训需求差距分析模型美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“志向状态”之间的“差距”称之为“缺口”如后图，该模型是通过对“志向技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。

模型表明，只要“志向状态”形成，“现实状态”便会与之构成差距——包括现有学问程度与希望达到的学问程度之间的差距，现有实力水平与希望达到的实力水平之间的差距，现有相识、看法水平与希望达到的相识、看法水平之间的差距，现有绩效与预期的绩效之间的差距，已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素养与志向中的劳动者素养之间的差距等等随之，以差距的形成而产生“培训需求” 即，培训需求＝志向状态－现实状态 企业人力资源培训与开发的广泛实践更是证明：任何培训活动都旨在消退或缩小这种差距 应当说，培训需求差距分析模型较好地弥补了Goldstein模型在人员分析方面存在的操作性不强的缺陷然而，我们同样可以看到，该模型未能对企业战略对培训需求的影响赐予足够的关注换言之，该模型仍属于传统培训模式，因为模型所关注的是员工“必需学什么”以缩小“差距”，然后对此“学习需求”做出响应，给出相应的“培训方案”可以看出，其有效性依靠于一个假设前提，即“培训活动＝绩效提高”进一步的分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题100%是因为学问、技能与看法不逮，二是培训能100%学以致用转化为员工绩效。

然而，Joe Harries的探讨发觉：“绩效问题最常见的问题不是缺乏学问与技能”G.Rummler更是强调“仅靠培训几乎从未解决过问题”尽管如此，该模型关于“培训旨在缩小差距”的思想还是极有见地的我国学术界关于培训需求分析的论述大多是引用Goldstein模型三个层次分析的论述（大多干脆源自Raymond.A.Noe《雇员培训与开发》一书），极少增加个人学术见解，也未针对我国企业管理的实际状况提出操作性强的分析方法为此，将来的探讨任务之一就是要构造出细化任务分析与人员分析的分析工具在这方面，Robinson＆Robinson开发出的绩效询问模型有肯定的借鉴价值模型三：绩效询问模型此模型可能的分析框架为：　　　　第一，以Goldstein模型为主体模型，引入绩效询问模型细化任务分析与人员分析　　　　其次，组织分析以战略性人力资源管理为导向，全面把握企业战略、内部环境、培训资源及外部培训环境等影响因素主要分析方法有：阅读经营管理报告等企业文件、深化访谈企业高层管理者、查阅政府宏观管理文件等政策性文献组织分析的结果是得出对应于企业战略目标、培训资源、培训迁移环境、市场竞争压力以及法律法规政策要求的培训需求。

第三，吸取差距分析模型 “培训旨在缩小差距” 的思想精髓，将任务分析与人员分析合二为一基于绩效询问模型界定员工培训需求的核心过程，首先是发掘出公司为实现业务目标、获得行业关键胜利因素而必须要做到的事情——志向岗位绩效，然后是构建绩效模型——就是公司为实现当前和将来战略目标而必需表现出来的绩效行为描述的总和这属于任务分析的范畴，分析的重点应放在能实现公司战略目标的任务上，不仅要了解员工在实际工作中“正在做什么”，而且更重要的是关注员工“应当做什么与怎么做”在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型（志向绩效行为）的差距，再依据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求这属于人员分析的范畴，分析的重点是明确“差距”，找出实现公司战略目标的“瓶颈特征”最终，通过培训使员工的岗位绩效行为尽可能接近志向状态，从而促进业务目标实现培训需求分析矩阵：以某中层经理为例小结：需求分析模型1、Goldstein 模型：组织、工作（任务） 、人员三层次分析2、胜任力分析模型：侧重于工作（任务）层面的分析3、培训需求差距分析模型：侧重于人员层面的分析4、绩效分析模型：综合并细化了工作（任务）层面与人员层面的分析案例：Bambi初上岗1 bambi 面临哪些工作上的问题？2 bambi是否须要培训来解决相应的问题？若你的答案为“是”，请论证过程运用任一需求分析模型的分析思路来进行分析。

若否，也请阐述你的理由4.2 培训需求分析方法分析培训需求包括收集培训需求信息整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标培训需求信息源来自人员工作组织 4.2.1 传统的培训需求分析方法访谈法问卷调查法视察法关键事务法绩效分析法阅历预料法头脑风暴法专项测评法4.2.2 新兴的培训需求分析方法基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤职位概描（Position Profiling） 个人概描（Personal Profiling） 基于实力的培训需求分析有其独特的优点 培训需求分析更精确 有助于培训有效性的评估 可使拥有实力的人得到正式认可 4.2.2 新兴的培训需求分析方法任务和技能分析 确认一项职务或工艺把职务（或工艺）分解成若干项主要任务把每个任务分解成若干项子任务确定全部的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务确定完成每项任务和子任务所需的技能确定对哪些任务和技能须要进行员工培训主要步骤4.2.2 新兴的培训需求分析方法缺口分析要抛弃那些培训解决不了的问题，把留意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑培训用来弥补缺口的，通过发觉缺口来确定确定培训需求 希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口4.3 培训需求分析的成果：培训支配 培训支配目标提高员工在企业中的角色意识 获得学问，提高技能 看法动机的转变 培训支配内容：6W + 2H培训支配类别：长期培训支配 、度培训支配 、课程支配 年度培训支配书的结构1 封面、书目2 主体支配3 背景分析和培训需求调查结果分析4 关键问题分析5 培训目标设定6 培训 项目/课程 支配7 执行支配8 培训预期效果与评估方法9 培训预算10 附录培训预算年度培训预算制订：1、基数：结构比例；纵向比例；横向比例 或将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。

2、方法：传统：承袭上年，肯定程度的变动零基：预算编制关键点1、为高层供应决策依据；2、预算策略、流程：由下而上（先加后减）；由上而下3、投放（分解）： 部门（任务）分层：研发、营销、生产…… 人员分层：高层、中层…… 培训模块分层：讲师、教材……4.3.3 培训活动过程中的留意事项留意投入与效益产出的分析 寻求获得高层管理层对培训的支持直线管理层对培训支配制定的参加 建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有肯定的意义培训设计当中培训师的选择内训：费用低，便利，熟识组织状况； 不专业的可能，创新性不强，简单受阻外训：专业，创新性强，不受组织束缚； 费用高，缺乏针对与好用性内外训两种渠道选择培训师的利弊比较企业应依据详细状况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者 渠道优点缺点外部渠道培训师比较专业，具有丰富的培训阅历没有束缚，可以带来新观点和理念与企业没干脆关系，员工比较简单接受对企业状况不了解，培训针对性不强责任心可能不强费用较高 内部渠道对企业状况比较了解，培训更有针对性。