供应链管理第2章供应链管理的方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,*,第二章 供应链管理的方法,2.1 QR,快速反应方法,,2.2 ECR,有效顾客反应,,2.3 EOS,电子订货系统,,2.4,企业资源计划,ERP,下一页,返 回,,第二章 供应链管理的方法,2.5,协同、规划、预测和连续补货,(CPFR),,2.6 ABC,管理法,,2.7,价值链分析,VCA,法,,2.8 JIT,管理,返 回,上一页,,2.1 QR,快速反应方法,2.1.1 QR,产生的背景和涵义,,1,、,QR,产生的背景,,1984,年，美国服装纺织以及化纤行业成立了一个委员会；,1985,年该委员会为提高美国消费者对本国生产服装的信誉度开始做广告；,1985,～,1986,年，,Kurt Salmon,咨询公司进行了分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低下一页,返 回,,2.1 QR,快速反应方法,2,、,QR,的涵义,,是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。

一般来说，供应链共同目标包括：,,1,）提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；,,2,）降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力下一页,上一页,返 回,,2.1 QR,快速反应方法,2.1.2 QR,的优点,,1,、,QR,对厂商的优点,,1,）更好的顾客服务,,2,）降低了流通费用,,3,）降低了管理费用,,4,）更好的生产计划,,2,、,QR,对零售商的优点,下一页,上一页,返 回,,2.1 QR,快速反应方法,2.1.3 QR,成功的条件,,必须具备以下五个条件，见,表,2-1,所示：,下一页,上一页,返 回,,2.1 QR,快速反应方法,2.1.4 QR,的实施步骤,,QR,的实施步骤见,表,2-2,1,、步骤一：零售商首先必须安装通用产品代码（,UPC,码）、,POS,扫描和,EDI,等技术设备，以加快,POS,机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅2,、步骤二：,QR,的自动补货要求供应商更快、更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额通过对商品实施快速反应并保证这些商品能敞开供应，零售商的商品周转速度更快，消费者可以选择更多的花色品种。

下一页,上一页,返 回,,2.1 QR,快速反应方法,3,、步骤三：这是为了保证补货业务的流畅4,、步骤四：这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务5,、步骤五：这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是像服装等生命周期很短的商品6,、步骤六：通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略下一页,上一页,返 回,,2.1 QR,快速反应方法,2.1.5 QR,战略的再造,,从以下环节来着手进行：如,图,2-3,所示1,、同步生产,,2,、供应商合理化,,3,、自动库存补给,,4,、货物交付,,5,、供应商管理库存,,6,、供应链的能力开发,下一页,上一页,返 回,,2.1 QR,快速反应方法,2.1.6 QR,的最新发展,,QR,已有十多年的历史，如今尽管,QR,的原则没有变化，但,QR,的策略以及技术却今非昔比最初，供应链上的每一个业务实体（如制造商、零售商或承运商）都单独发挥作用，因此，每一个企业都对其贸易伙伴的业务不感兴趣，更谈不上同其贸易伙伴共享信息随着市场竞争的加剧，业主及经营者逐渐认识到：应改进自己的业务系统，提高产品的质量，以便为客户提供最好的服务。

但令人失望的是，他们很少考虑内部系统的改变给他们的客户和供应商带来的不利影响下一页,上一页,返 回,,2.1 QR,快速反应方法,1,、目前在欧美，,QR,的发展已跨入第三个阶段，即协同、规划、预测与连续补货（简称,CPFR,）阶段2,、美国的,KM Salmon,协会通过调查、研究和分析认为，通过实施,CPFR,可以达到如下目标：,,新产品开发的前导时间可以减少,2/3,；,下一页,上一页,返 回,,2.1 QR,快速反应方法,可补货产品的缺货将大大减少，甚至消除（通过供应商与零售商的联合从而保证,24,小时供货）；,,库存周转率可以提高,1,～,2,倍（通过制造商减少前导时间、零售商利用顾客需求导向策略）；,,通过敏捷制造技术，企业的产品中可以有,20%,～,30%,是根据用户的特定需求而制造的返 回,上一页,,2.2 ECR,有效顾客反应,,,2.2.1 ECR,产生的背景,,ECR,是,1993,年初由食品业发起的一些制造商、经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费者价值1,、销售增长放慢,,,2,、权力的转移,,,3,、敌对关系的产生,下一页,返 回,,2.2 ECR,有效顾客反应,4,、组织职能的紊乱,,5,、远期购买和转移购买,,为了同时满足零售商和厂商的目标，双方增加了一些新的业务，最终增加了经营成本。

6,、附加折扣,,7,、自有品牌商品,,,8,、新的零售形式,下一页,上一页,返 回,,2.2 ECR,有效顾客反应,2.2.2,ECR,的涵义和特征,,,1,、,ECR,的涵义有效顾客反应,(ECR),是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统2,、,ECR,的特征,,1,）管理意识的创新,,2,）供应链整体协调,,3,）涉及范围广,,下一页,上一页,返 回,,2.2 ECR,有效顾客反应,2.2.3 ECR,的应用原则,,,应用,ECR,时必须遵守,5,个基本原则：,,1,、以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链顾客提供优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务2,、,ECR,必须由相关的商业带头人启动该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系而达到获利之目的下一页,上一页,返 回,,2.2 ECR,有效顾客反应,3,、必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策这些信息将以,EDI,的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。

4,、产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品5,、必须建立共同的成果评价体系该体系注重整个系统的有效性,(,即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值,),，清晰地标识出潜在的回报,(,即增加的总值和利润,),，促进对回报的公平分享下一页,上一页,返 回,,2.2 ECR,有效顾客反应,2.2.4 ECR,系统的构建,,,ECR,作为一个供应链管理系统，需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现,ECR,的目标1,、营销技术 在,ECR,系统中采用的营销技术主要是商品类别管理,(CM),和店铺货架空间管理,(SM),2,、物流技术,ECR,系统要求及时配送,(JIT),和顺畅流动下一页,上一页,返 回,,2.2 ECR,有效顾客反应,3,、信息技术,ECR,系统应用的信息技术主要有：电子数据交换,(EDI),和,POS,销售时点信息4,、组织革新技术应用,ECR,系统不仅需要组成供应链的每一个成员紧密协调和合作，还需要每个企业内部各个部门间紧密协调和合作，因此，成功地应用,ECR,需要对企业的组织体系进行革新。

下一页,上一页,返 回,,2.2 ECR,有效顾客反应,2.2.5 ECR,的战略,,如,图,2-7,所示1,、有效的店内布局,,2,、有效的补货,,3,、有效的促销,,4,、有效的新产品导入,下一页,上一页,返 回,,2.2 ECR,有效顾客反应,2.2.6 QR,与,ECR,的比较,,ECR,主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率而,QR,主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率变化具体表现在如下三个方面：,,1,、贸易伙伴间商业信息的效率,下一页,上一页,返 回,,2.2 ECR,有效顾客反应,2,、商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务,,作为商品供应方的分销商或制造商比以前更接近位于流通最后环节的零售商，特别是零售业的店铺，从而保障物流的高效运作3,、企业间订货、发货业务全部通过,EDI,来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化企业间通过积极、灵活运用这种信息通讯系统，来促进相互间订货、发货业务的高效化下一页,上一页,返 回,,2.2 ECR,有效顾客反应,,2.2.7 ECR,带来的利益,,ECR,战略的实施，还可以减少多余的活动和节约相应的成本。

具体来说，节约的成本包括商品的成本、营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺的经营费用等ECR,的导入可能会导致营业利润下降所谓营业利润指去掉所有的经营费用后的净收入，它主要是用来支付税收、利息和红利，剩下的钱是用于继续发展的留存盈余返 回,上一页,,2.3 EOS,电子订货系统,2.3.1 EOS,流程,,EOS,系统并非单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式EOS,系统构成图如,图,2-8,所示供货商：根据商业增值网络中心传来的,EDI,单证，经商业增值网络中心提供通讯界面和,EDI,格式转换系统而成为一张标准的商品订单，根据订单内容和供货商的,MIS,系统提供的相关信息，供货商可及时安排出货，并将出货信息通过,EDI,传递给相应的批发、零售商场、从而完成一次基本的订货作业下一页,返 回,,2.3 EOS,电子订货系统,2.3.2 EOS,业务过程,,1,、销售订货业务过程,,销售订货作业流程如,图,2-9,所示,,2,、采购订货业务过程,,采购订货作业流程如,图,2-10,所示,,下一页,上一页,返 回,,2.3 EOS,电子订货系统,2.3.3 EOS,与物流管理,,1,、物流作业过程,,物流作业流程如,图,2-11,所示,,2,、仓储作业过程,,公司,(,采购部,),向供应商发出定购单，供应商接单后按订购单上商品和数量组织货品，并按订购单指定地点送货，可以向多个仓库送货，也可直接送到指定的商店。

下一页,上一页,返 回,,2.3 EOS,电子订货系统,2.3.4 EOS,的效益,,EOS,系统的效益可以从给零售业和批发业带来的好处中明显看出如,图,2-12,所示1,、,EOS,系统给零售业带来的好处,,1,）压低库存量,,2,）减少交货失误,,3,）改善订货业务,,4,）建立商店综合管理系统,下一页,上一页,返 回,,2.3 EOS,电子订货系统,2,、,EOS,系统给批发业带来的好处,,1,）提高服务质量,,2,）建立高效的物流体系,,3,）提高工作效率,,4,）销售管理系统化,下一页,上一页,返 回,,2.3 EOS,电子订货系统,2.3.5 EOS,的发展趋势,——,标准化、网络化,,要实施,EOS,系统，必须做一系列的标准化准备工作以日本,EOS,的发展为例，从,20,世纪,70,年代起即开始了包括对代码、传票、通讯及网络传输的标准化研究在日本，许多中小零售商，批发商在各地设立了地区性的,VAN,网络，即成立区域性的,VAN,营运公司和地区性的咨询处理公司，为本地区的零售业服务，支持本地区的,EOS,系统的运行返 回,上一页,,2.4,企业资源规划,ERP,,2.4.1 ERP,的产生,,企业资源规划,(ERP),的产生可追溯到物料需求计划,(MRP),和准时化运作,(JIT),。

1970,年在,APICS,的学术年会上，首先提出了物料需求计划的概念和基本框架，并得到该协会的大力支持和推广在实施,MRP,时，与市场需求相适应的销售计划是,MRP,成功的最基本的要素下一页,返 回,,2.4,企业资源规划,ERP,2.4.2 MRP,是,ERP,的核心功能,,只要是“制造业”，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给资源缺乏方，即需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业,(,石油、矿产,),、服务业的主要特点在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期：换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的“期量标准”下一页,上一页,返 回,,2.4,企业资源规划,ERP,2.4.3 MRP,是,ERP,的重要组成,,MRP,解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益MRP,同,ERP,的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成总之，从管理信息集成的角度来看，从,MRP,到,MRP II,再到,ERP,，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大的质的飞跃，然而，又是一脉相承的。

下一页,上一页,返 回,,2.4,企业资源规划,ERP,2.4.4,ERP,同,MRP,的区别,,1,、二者在资源管理方面的差别,,2,、二者在生产管理方面的差别,,3,、二者在管理功能方面的差别,,4,、二者在事物处理方面的差别,,5,、二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别,,6,、二者在计算机信息处理技术方面的差别,下一页,上一页,返 回,,2.4,企业资源规划,ERP,2.4.5 ERP,的核心管理思想,,ERP,的核心管理思想是供应链管理主要体现在以下三个方面，如,图,2-14,所示：,,1,、体现对整个供应链资源进行管理的思想,,2,、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想,,1,）“精益生产,LP”,思想,,2,）“敏捷制造”思想,下一页,上一页,返 回,,2.4,企业资源规划,ERP,3,、体现事先计划与事中控制的思想,,1,）,ERP,系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，且这些计划功能与价值控制功能己完全集成到整个供应链系统当中2,）,ERP,系统通过定义事物处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事物处理发生时同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步处理和数据的一致性。

下一页,上一页,返 回,,2.4,企业资源规划,ERP,3,）计划、事物处理、控制与决策功能都在整个供应链的业,q,务处理过程中实现，要求在每个业务流程处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜力与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“金字塔式”组织结构向“扁平式”结构的转变，提高企业对市场动态变化的反应速度4,）在供应链上除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”就是说，供应链上有,5,种基本“流”在流动下一页,上一页,返 回,,2.4,企业资源规划,ERP,2.4.6 ERP,系统的优缺点,,1,、,ERP,的优点,,ERP,系统优于,MRP,系统的地方就在于使用统一的数据库和架构，提供更广泛更新的信息，从而实现更好的高层决策并从供应链中获益2,、,ERP,的缺点在于可以看出,ERP,的优点是很明显的，但也并非没有缺点返 回,上一页,,2.5,协同、规划、预测和连续补货,(CPFR),,2.5.1 CPFR,出现的背景,,随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。

高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的,CFAR,和,CPFR,，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策下一页,返 回,,2.5,协同、规划、预测和连续补货,(CPFR),,2.5.2 CPFR,的定义,,CPFR,是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量CPFR,的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动CPFR,采取了双赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理因此，,CPFR,能在合作伙伴之间实现更加深入广泛的合作下一页,上一页,返 回,,2.5,协同、规划、预测和连续补货,(CPFR),,2.5.3 CPFR,的特点,,1,、协同,,CPFR,要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略2,、规划,,3,、预测,,CPFR,强调买卖双方必须做出最终的协同预测4,、补货,下一页,上一页,返 回,,2.5,协同、规划、预测和连续补货,(CPFR),2.5.4 CPFR,供应链的实施,,1,、,CPFR,供应链的体系结构，如,表,2-6,所示,,2,、,CPFR,实施的框架和步骤，如,表,2-7,所示,,1,）识别可比较的机遇,,2,）数据资源的整合运用,,（,1,）不同层面的预测比较,,（,2,）商品展示与促销包装的计划,下一页,上一页,返 回,,2.5,协同、规划、预测和连续补货,(CPFR),（,3,）时间段的规定,,3,）组织评判,,一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。

4,）商业规则界定,下一页,上一页,返 回,,2.5,协同、规划、预测和连续补货,(CPFR),2.5.5 CPFR,实施过程中应当关注的因素,,1,、以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用2,、为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任3,、抵御转向机会4,、实现跨企业、面向团队的供应链5,、制定和维护行业标准返 回,上一页,,2.6 ABC,管理法,2.6.1 ABC,库存分类管理法,,1,、,ABC,库存分类法的基本原理,,由于各种库存物品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同2,、,ABC,库存分类法的实施步骤,,1,）先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，用单价乘以供应物资的数量下一页,返 回,,2.6 ABC,管理法,2,）按供应金额的大小排序，排出其品种序列3,）按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比并绘,ABC,分析图，见,图,2-16,3,、,ABC,库存管理准则,,1,）,A,类库存商品,,2,）,B,类库存商品,,3,）,C,类库存商品,,4,、,ABC,库存管理法的优点,下一页,上一页,返 回,,2.6 ABC,管理法,2.6.2,基于活动的成本控制,——ABC,方法,,1,、概述,,2,、实施步骤,,1,）获得最高管理层的支持和同意,,2,）实施小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象,,3,）是跨部门小组利用企业总账及平衡账目的信息来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。

下一页,上一页,返 回,,2.6 ABC,管理法,3,、核算,,1,）程序,,2,）作业成本分配,,4,、成功实施的关键因素,,5,、用途,返 回,上一页,,2.7,价值链分析,VCA,法,2.7.1 VCA,概念和定义,,,VCA,是一个过程，是企业使用的一套工具，用来评估当前的经营状况，评价拟定的改进措施的潜在影响1,、,VCA,不同于传统方法，它为企业内部影响其产品或服务价值的所有活动分配成本，同时也能从贸易伙伴的角度来看待成本2,、,VCA,意味着，企业应根据拟定的变革方案对各贸易伙伴所产生的综合影响来确定削减成本的重点，以避免供应链某个环节的变化导致的整个价值链成本增加、效率下降返 回,下一页,,2.7,价值链分析,VCA,法,2.7.2,为什么使用,VCA,,企业实施,ECR,计划时，使用,ECR,来确定工作重点和战略方向，其原因在于,VCA,可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：,,1,、企业当前的业绩如何，,ECR,对企业的经营和生产产生哪些影响,?,,2,、在特定的业务目标和品种战略下，哪些,ECR,的概念最重要，应如何实施,?,,1,）哪些产品品种能提供最好的机会,?,,2,）应与哪些贸易伙伴合作,?,上一页,下一页,返 回,,2.7,价值链分析,VCA,法,3,、在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛选,ECR,概念,?,相关联的工作计划和现金流又怎样,?,,回答了以上问题，企业就能确定实施计划的方向，或者证明当前的计划已足够完备且重点突出。

成功实施,ECR,的关键在于进行一场变革，这场变革可以使企业能够循序渐进地发展所需的管理技能但变革的步伐应该与企业特定的业务需要相一致，与员工和企业吸收变化的能力相适应上一页,下一页,返 回,,2.7,价值链分析,VCA,法,2.7.3,VCA,的特征,,,1,、不管是零售商、批发商、经纪人还是日用百货制造商都可以开展研究，来评估实施,ECR,．对企业当前的经营和业绩的潜在影响2,、上述研究的内容包括,VCA,模型中的,ECR,改进方法组合的影响3,、第一次使用,VCA,，其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种上下一页,返 回,上一页,,2.7,价值链分析,VCA,法,4,、对于所选的每个品种，,VCA,都要分析处理其在整个供应链的所有产品流,——,从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程5,、依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括自我配送零售连锁，需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接店铺送货、全面服务直接店铺送货,5,种基本分销渠道的任何组合，以确保在合适的时间、合适的地点、把合适数量的产品以合适的价格送到合适的地点下一页,上一页,返 回,,2.7,价值链分析,VCA,法,2.7.4 VCA,的实施任务,,1,、为,VCA,研究做准备,,2,、确定当前成本基准,,3,、收集主要业绩指标,,4,、评估,ECR,的成熟程度,,5,、估测成本的降低额,,6,、准备最终报告,,返 回,上一页,,2.8 JIT,管理,,2.8.1 JIT,的产生及基本思想,,,JIT,技术是由日本丰田汽车公司开发出来的看板管理方式，又称为及时管理方式。

是顺应市场需求多样化的要求，作为一种在多品种、小批量的混合生产条件下高质量、低成本地进行生产的方式在实践中被创造出来的JIT,的基本思想是库存就是浪费，消除库存就是消除浪费这就要求企业只在必要的时间、按必要的数量、生产必要的产品，不过多、过早地生产暂不需要的产品下一页,返 回,,2.8 JIT,管理,2.8.2,准时制的要素,,1,、减少浪费 所有,JIT,项目的贯穿始终的目标就是尽可能减少浪费2,、,JIT,合作伙伴 一般情况下，公司都要保持一定程度的安全库存，因为供应商的运输时间可能不稳定或者质量不能总是满足特定的要求3,、,JIT,布局设计,JIT,布局的主要目标就是减少多余的移动下一页,上一页,返 回,,2.8 JIT,管理,4,、,JIT,库存 根据,JIT,的理念，库存被视为一种非常严重的浪费，因为它会掩盖采购、生产和质量等许多问题，库存后面隐藏着一系列损害价值的问题，减少库存则会让各种问题表露出来5,、,JIT,进度安排 企业应该多批次、小批量地采购，联合更好的供应商，每次生产的批量不要太大，这些内容说起来容易，但实际做到就不那么容易了。

下一页,上一页,返 回,,2.8 JIT,管理,6,、持续改进 前面我们间接提到，,JIT,系统的运转是不会停止的紧密的设备布局有利于产品在工厂内部合理地流动7,、人力投入,JIT,的成功实施取决于大幅度地降低浪费和持续改进，因此从事有关工作的人必须在这个过程中扮演重要的角色8,、,JIT Ⅱ JITⅡ,是一个相对较新的概念，它是供应商伙伴和卖方控制库存的延伸返 回,上一页,,表,2-1 QR,成功条件,,返回,,表,2-1 QR,成功条件（续）,,返 回,,表,2-2 QR,的实施步骤,,,返 回,,图,2-3 QR,战略再造环节,,返 回,,图,2-7 ECR,战略,,返 回,,图,2-8,电子订货系统示意图,,返 回,,图,2-9,销售订货作业流程图,,返 回,,图,2-10,采购订货作业流程图,,返 回,,图,2-11,物流作业流程图,,返 回,,图,2-12 EOS,系统好处,,返 回,EOS,系统好处,给零售业带来的好处,给批发业带来的好处,压低库存量,减少交货失误,改善订货业务,建立商店综合管理系统,销售管理系统化,提高工作效率,建立高效的物流体系,提高服务质量,,图,2-14 ERP,核心管理思想,,返 回,体现对整个供应链资源进行管理,ERP,核心管理思想,体现精益生产、同步工程和敏捷制造,体现事先计划与事中控制,,表,2-6 CPFR,供应链体系结构,,返 回,,表,2-7 CPFR,实施框架和步骤,,返 回,,图,2-16 ABC,分析图,,返 回,,。