美国院线分账机制灵活 广告为其重要利润来源.doc

美国院线的盈利机制对于主营电影放映的院线来说，最重要的收入来源自然是票房收入但如前所述，电影的排映安排是由各影院单独与发行商商定的，而票房的分割也是如此影院和发行商通常会签署两种协议，一种协议是长期的框架性协议，另一种则是每部影片上映时单独的“影片租赁”合约这种合约会根据具体影片的放映做出各不相同的安排但几乎所有的影片放映协议都会包括以下几项条款：1. 影院固定成本(House Nut)：指影院的经常性成本，包括租金、维护费、公用设施的花费、劳力成本、设备费用、保险等其数额放映商一般会和发行商基于电影院的地理位置、银幕数量、座位数量及电影预告播放情况等安排商定一个固定数额2. 电影租金：发行商占票房毛收入的份额，通常会随着放映时间发生变化，并规定有保底份额3. 上映影院数量：将上映这部电影的影院数量(也可用于指放映这部影片的首轮影院数量)4. 保证上映周数：影院保证上映这部影片的周数5. 分区：影院在所在市场是否享有独家上映权此外由于影院的票房收入需要与发行商进行分割，但餐饮收入则不必，于是放映商较之发行商更倾向于拟定较低的票价吸引更多的观众因此，发行商往往会要求在放映合约中规定具体的票价，且针对不同的人群有三种不同的票价。

通常包括成人、儿童(小于 12岁)和老人(超过 60 岁)，也会规定特价票的最高折扣，但由于规定最低售价在美国并不合法，这些价格表面上往往由放映商提供，以规避相关法律目前，美国电影的平均票价约为 7.96 美元在这些条款中，最关键的自然是放映方和发行方对票房的分配方案一般说来，放映商对票房收入的分割大多采取阶梯式递减制，即其从票房收入中扣除影院固定成本后，再按照逐周递减的比例将票房返还给发行商在主流影片上映时的第一(或二) 周，扣除放映商相关支出后，发行商通常可获得 90%的票房收入，放映商获得 10%或更少接下来，发行商可获得的票房收入每两周降低 10%，而放映商相应地增长 10%，放映愈久能获得的票房收入比例更高另外，在实际操作中，主流发行商通常会要求分成保底，即每周所获票房收入不能低于总票房的一定比例(通常首周是 70%，其后每两周降低 10%)举例来说，假设某家美国影院要求的每周固定成本为 1 万美元，首周取得的票房收入为 5 万美元按照扣除放映商成本后 90/10 分割制，发行商可获得 90%×($50，000-$10，000)=$36 ，000按照总票房 70%保底制，发行商可获得70%×$50，000=$35，000.发行商这时会选择按照第一种方式结算，收获 36000 美元票房。

到第五周时，票房收入下降为 3 万美元这时按照扣除放映商成本后 70/10 分割制，发行商可获得 70%×($30，000-$10，000)=$14 ，000按照总票房 50%保底制，发行商可获得 50%×$30，000=$15，000，发行商这时会选择按照第二种方式结算，收获15000 美元票房需要指出的是，上述票房分配的比率并不是完全固定的，放映商和发行商需要依靠自己的实力与对方博弈，如果是重磅大片上映，发行商通常会占优势，甚至可以对放映商提一些特殊要求，比如提前支付一定的“保证金”而好莱坞几大公司之外的一些小发行商则会在票房分割中占弱势，大约最后能分到票房的 40%到 50%之间一些在艺术院线放映的文艺片，其发行商最后分割到的总票房则可能低至 35%到 40%通常在电影上映前至少 3 个月，发行商便会与放映商协定好相关的事宜，包括上映的日期和时间段，要上映的场次，提供的座位数量，票房分配的比例等但这些协定并不是铁板一块，有根据实际情况进行调整的空间，就票房分配比例而言，如果电影上映时的票房远好过预期或者非常惨淡，放映商可以要求发行商提供一定的“奖励”或“补贴”，发行商通常也会同意，因为毕竟他们与放映商之间是长期合作的关系，并不是“一锤子买卖”。

但这种灵活性也容易造成一些纠纷，比如 2004 年好莱坞影星梅尔吉普森自组 Icon 公司发行了大片《基督受难记》，放映商 Regal 娱乐院线起初同意按照好莱坞大片的标准分割大致约 55%的票房给发行方，但最后却只按照艺术片的标准支付了 34%的票房，于是愤愤不平的梅尔吉普森发起了诉讼虽然最后双方以庭外和解告终，但从中也可以洞察美国电影的放映商和发行商之间复杂的利益斗争在电影上映时，放映商需要向发行商及时提供票房的数据，但向发行商支付票房收入则比较慢了，通常要在电影下档之后的 1-3 个月，不过总的来说，放映商还是会老实地把钱交给发行商，瞒报票房的情况是比较少见的因为如今美国大多数电影院都隶属于规模庞大的院线，这些院线都是上市公司，受监管方和投资者严密的监督，信息技术的发展也使得瞒报收入变得更加困难，绝大部分电影院都已采用联网电脑售票系统发行商不但会委派第三方公司监控这些系统，在某些时候还会委托一些公司对售票情况进行抽样调查如 TNS 的影院娱乐服务部就提供这样的服务，它们会按发行商的要求派人秘密到影院清点某场放映的观众人次，之后发行商则可以将这个数据与放映商提供的售票数进行对比，看是否存在瞒报票房的情况。

数据来源：电影售票收入及广告和饮料收入数据来自美国统计局(U.S. Census Bureau)，广告收入数据来自美国影院广告委员会(Cinema Advertising Council)为了提高票房收入，美国影院业近年来与好莱坞制片厂、发行商紧密配合，为观众提供越来越多平均票价较高的 3D 电影在 2009 年 7 月当卡梅隆准备发行《阿凡达》时，美国还只有 1600 块 3D 数字银幕，到 《阿凡达》上映时，3D 银幕达到了 3000 块而根据美国电影协会的报告，截至 2012 年底，北美市场已有 14734 块银幕可放映 3D 电影在票房收入之外，院线的第二大收入来源是食品和饮料收入，而且由于这部分收入不必与发行商分割，且爆米花和汽水等的利润率甚高，可高达 80-85%因此食品和饮料收入实际成为了院线利润最主要的来源如上图所示，据统计，2009 美国院线的食品和饮料销售收入为 38 亿美元而为了进一步挖掘这方面的赢利潜力，近些年来，美国各大院线采取了很多新的措施，如多开设柜台减少观众的排队等待，开设餐饮自助服务，观众自助选好食品饮料后再统一结帐更有院线开始在影院开设正式的餐厅，而不再仅仅设一个小卖部卖一些简单的食品。

如美国最大的院线 Regal 娱乐，从 2007 年开始便开设附有餐厅的高档影院，目前已开设 5 家，统一命名为 Cinebarre Line，计划发展为一个高端的子品牌而 AMC 院线也计划将旗下约 375 家影院中的 10%改造成此类影院据美国影院主协会 2011 年初公布的数据，在旗下 5750 家影院中，已有 400 家影院设有餐厅，提供更精致也更贵的食物影院的算盘是，对观众来说，可以在影院就餐，是比较节约时间的，如果价格合适，应该会受到欢迎因此食物的价格并不会贵的离谱，如 AMC 影院餐厅与院外的快餐厅食物价格相当，尽量不使观众因为价格而打退堂鼓餐厅会布置的很有情调，墙上装饰艺术品，爆米花通常是免费赠送的，还往往配有吧台广告也是院线日益重要的一个收入来源根据美国影院广告委员会(Cinema Advertising Council，CAC)的报告，2012 年，其旗下会员影院取得的广告收入约为 6.36亿美元影院广告包括银幕广告和银幕外广告两种形式银幕广告是指电影放映前播放的商业广告，2011 年银幕广告取得的收入约占影院广告总收入的 90%目前全美电影院的银幕广告业务主要由两家公司垄断：National CineMedia 和 Screenvision.National CineMedia 由美国前三大院线及其他伙伴共同拥有和运营，到 2012 年底时，覆盖了全美19700 张银幕。

而 Screenvision 截至 2013 年 3 月覆盖了 14200 张银幕相形之下，银幕之外的广告形式更为丰富，从爆米花、饮料的纸杯，到影院大厅里的陈列品，从批准促销员进入电影院向观众推销，到配合其他品牌举办商业宣传活动，都能成为电影院广告收入的来源但总的来说，银幕外广告收入较为有限，仅占影院广告收入的 9%除了上述三种主要的收入来源外，为了应对放映业不景气的态势，各院线也在努力发掘新的收入增长点，例如充分利用影院的闲置时间段将场地出租例如上面提到的National CineMedia 公司便与各地的教会合作，出租影院的影厅用做星期天早礼拜，到2009 年时已与 180 家教堂签约不过总的来说，此类收入来源的规模相较于前几类收入仍是微不足道的相对于中国主流的几家影院，公开数据显示，2014 年上半年的收入情况分别如下：华谊院线：2014 年上半年收入为 1.31 亿元，同比增长 30.44%，毛利率为 58.53%，已建成投入运营的影院为 15 家世茂院线：2014 上半年实现营业收入 1.03 亿元，同比大幅增长 40.7%，为超过 312万人次提供了观影服务，同比增长 40%。

截至 2014 年 6 月末，世茂院线在全国各地已开业经营 15 家门店以并拥有 140 块银幕，影院座位数亦增加至 2.1 万个万达院线：2014 上半年万达院线收入 24.8 亿元( 其中票房收入为 20 亿元，占比 81%)，完成全年目标的 51%、上半年目标的 129%，同比增长 26%，利润指标也大幅超额完成;新开业影城 8 家，新增屏幕 68 块，累计开业影城 150 家，屏幕 1315 块美国官方的院线管理机制作为奉行自由经济制度的国家，美国官方对普通行业的经营干预很少，有限的干预也通常出于两种目的，一种是保证行业的合理竞争，打击垄断，另一种情况则是保护弱势群体的利益对院线业的管理也主要涉及这两个方面反垄断方面，美国官方主要是以 1948 年的派拉蒙判决确立的原则为基础在此之前的大制片厂时代，美国电影业主要是由八大公司控制的，其中又以派拉蒙、米高梅、20 世纪福克斯、华纳兄弟和雷电华五家制片、发行、放映一体化的大公司实力最为雄厚在 20世纪 20 至 40 年代，它们大约生产了 95%最为卖座的大制作电影，控制着 70%的首轮影院他们更彼此联合，形成了一种寡头垄断的结构，发展出了很多限制竞争、提高自身利润的策略，给独立电影公司、发行和放映商带来了巨大的压力。

在放映业方面，五大公司之外的影院要想放映其制作、发行的电影，不但要接受较低的电影收益分成比例，往往必须接受打包式购买(block booking)和投盲标(blind bidding)的不公平待遇派拉蒙判决终结了这些不公平竞争的行为，规定此后在美国电影市场上发行商和放映商必须就每部影片的上映单独进行谈判，发行方必须为买家提前放映制作的电影院线旗下的影院也必须单独与发行商进行谈判，而不能由院线统一进行更具深远影响的是，派拉蒙判决要求五大公司将旗下院线拆分出来，从而瓦解了好莱坞垂直整合的产业结构在派拉蒙判决之后，好莱坞五大制片厂陆续拆分了旗下的院线，而接手这些院线的公司也受到了严格的限制，它们被要求只能在出售影院之后才能购买新的影院，而不能直接购买新影院进行扩张，除非他们能说服地区法院这些收购不会限制竞争在他们收购影院之前，都需要在地区法院进行听证会而通常院线在其此前未进入的地区收购或新建影院的申请会获得批准，因为这会有助于竞争可以说，派拉蒙判决中的这些反垄断规定彻底改变了美国电影业的结构，而时至今日，这些规定仍然为独立放映商所用，用来制衡大院线控制市场的力量如 2006 年，仅在加州经营一家影院的旗舰影院公司(Flagship Theatres)起诉美国第三大院线 Cinemark.旗舰影院认为其拥有的 Palme d'Or10-plex 在与当地的 Cinemark 影院竞标首轮影片中遭遇了。