Ch04供应链设计与规划1幻灯片资料.ppt

Ch04 供應鏈設計與規劃 劉文良整理1劉文良整理本章學習重點 n顧客價值n需求鏈n需求鏈管理n產品生命週期n供應鏈規劃n供應鏈執行n夥伴關係n夥伴關係管理(PRM)n夥伴自動化供應鏈管理2劉文良整理顧客價值 n顧客購買某項產品或服務，是因為覺得它有價值n所謂價值(Value)就是品質(Quality)與價格(Price)的相對表現 供應鏈管理3劉文良整理顧客價值2. 階段二：顧客滿意在認知到每一顧客均是獨立個體的同時，企業開始更親近顧客，試圖進一步瞭解顧客的需求和期望，並要求員工更顧客導向，以顧客的角度來看品質此時企業開始著重顧客滿意度調查，並以調查結果來修正產品及服務的方向然此階段接著面臨的問題是，顧客滿意並不表示顧客不會流失 供應鏈管理5劉文良整理顧客價值3. 階段三：市場觀點的品質與價值在瞭解競爭的重要性之後，企業開始將重心從原有顧客擴充到目標市場，除了關心自己的顧客是否滿意之外，也同時注意目標市場中競爭者的顧客，對自己所提供的產品和服務，所感受的品質和價值地位此時企業朝向更市場導向，關心自己和競爭者在目標市場中表現的差異在此階段顧客價值的分析模型已然建立，惟該品質、競爭策略，尚未與企業經營之策略規劃結合，形成各自思考，缺乏整合的現象。

供應鏈管理6劉文良整理顧客價值4. 階段四：以品質為核心的顧客價值管理在此階段中，品質策略已融入企業策略中，並能利用顧客價值分析工具與方法，來瞭解與追蹤自己在目標市場中的競爭地位，幫助企業評估應投入哪些事業，並能隨著目標市場需求的演進來調整組織和流程 供應鏈管理7劉文良整理顧客價值的內涵 供應鏈管理8劉文良整理顧客價值的評量 1. 服務水準2. 顧客滿意度 3. 供應鏈的績效評量 供應鏈管理9劉文良整理顧客與消費者之間的區別 n消費者(Consumer)是物流鏈裡的最終使用者，是物流處理流程中的產品使用者；也就是向我們購買產品的人n顧客(Customer)可能是物流鏈裡的最終一環，也可能不是n依照你在供應鏈中的不同位置，你有可能不知道誰是最後使用你產品的消費者，但你跟這些人仍然應該維持良好的關係 供應鏈管理10劉文良整理顧客服務與物流系統 n顧客服務與物流系統間有著極為緊密的關聯性 n物流在滿足顧客需求上，扮演了很重要的角色n基本上，物流提供五種形式的效用：q形式效用q任務效用q時間效用q地點效用q所有權效用 n效用(Utility)是指滿足人類的需求 供應鏈管理11劉文良整理效用的形式 供應鏈管理12劉文良整理基本顧客服務能力 1. 供應力(1).供應力乃指顧客需要時，即可提供產品（或服務）之能力。

2).供應力可由不同方式建立，最常見之方式即預備存貨存貨又有兩項，即基本存貨（又稱週期存貨）與安全存貨3).供應力三項績效尺度-缺貨頻率、完品率、完整出貨訂單數2. 作業績效：物流作業是由許多物流績效週期組成，每個績效週期之差異性取決於其使命，服務顧客類型，作業變異性對物流作業績效評量的尺度包含速度、穩定性、彈性、功能失常復原3. 可靠度：即為物流品質，是預定的存貨供應及作業績效水準的能力供應鏈管理13劉文良整理需求鏈(Demand Chain) n需求鏈(Demand Chain)是供應鏈(Supply Chain)的反向思考n供應鏈包括從上游供應商到最終顧客，所有原物料、生產、配銷到最終產品或服務的過程，透過一系列的活動與流程，提供產品與服務以滿足顧客需求，屬於推式n需求鏈是以顧客的需求為出發點，藉由前端POS系統的資料回應，進而影響後端生產工廠的生產規劃，屬於拉式 供應鏈管理14劉文良整理需求鏈vs.供應鏈n需求鏈與供應鏈間最大的差異，在於供應鏈的所有流程，例如實體物流、資訊流以及金流的活動是由上游往下游，所持的角度亦大多從企業的觀點來看待並預測顧客的需求；所以長鞭效應的存在不可避免，僅能藉由相關的技術或資訊的共享來抑減長鞭效應所帶來的負面影響，需求鏈則反之。

n需求鏈則由顧客對於其本身的需求所蓄積的動力出發，淬取顧客的真實需求資料，並據此而展開生產與作業的管理工作 供應鏈管理15劉文良整理需求鏈管理(Demand Chain Management, DCM) n需求鏈管理是藉由促進實體物流和資訊傳遞的電子商務，在供應商、製造商與顧客間由後向前整合，提供顧客更佳服務水準的一種管理設計 n需求鏈管理資訊流從通路端出發，並以顧客需求資訊為基礎，著重於顧客的銷售、訂購、收帳、服務和關係管理，涵蓋主要企業流程，包含需求預測、行銷規劃、產品規劃(產品生命週期規劃)、銷售預測、訂貨、補貨計劃和例外事件管理等 供應鏈管理16劉文良整理需求鏈管理是供應鏈管理的延伸n需求鏈管理包含了從顧客的需求提出開始，直到顧客的需求得到滿足為止，貫穿整個需求鏈的所有商業活動n供應鏈管理的重點是在供應流程；而需求鏈管理的重點在於消費者需求的真實數據，從而再考慮原物料採購及生產等工序 供應鏈管理17劉文良整理需求鏈管解決方案所具備的功能 n需求管模組n促銷管模組n產品生命週期模組n補貨管模組n事件管/協同管理模組 供應鏈管理18劉文良整理設計供應鏈模式 n在設計供應鏈時，企業必須考量到如何結合六個供應鏈驅動因子：1.設施(Facilities)2.運輸(Transportation)3.存貨(Inventory)4.資訊(Information)5.採購(Sourcing)6.價格(Price)n以支援企業的競爭策略，並達到整體供應鏈利益最大化供應鏈管理19劉文良整理供應鏈整合過程 供應鏈管理20劉文良整理供應鏈管理21劉文良整理推式供應鏈與拉式供應鏈的思考架構 供應鏈管理22劉文良整理推式供應鏈與拉式供應鏈的思考架構 供應鏈管理23劉文良整理n以推式為基礎的供應鏈會花較長的時間反應市場的變動，這也將導致：1.沒有能力去滿足變動的需求型態。

2.當某些商品的需求消失時，供應鏈存貨會過時3.產品運送時間會延長4.較適合多量少樣化的產品生產供應鏈管理24劉文良整理推式供應鏈模式 拉式供應鏈模式 供應鏈管理25劉文良整理產品生命週期下需求與供應特徵的改變 n基本上，需求與供應特徵不是固定不變的，會隨著產品生命週期而有所改變n對於產品生命週期的引介階段，以下是常見的特徵：1. 需求無法預測，而供應非常不穩定2. 利潤率通常很高，而Time to Market對利潤的創造具有十分重要的影響3. 產品的可得性，對取得市場非常重要4. 成本不是重點，消費者對新產品的接受度才是重點供應鏈管理26劉文良整理產品生命週期下需求與供應特徵的改變n在成長階段，以下是常見的特徵：1. 需求變得較為可以預測，供應也比較確定2. 由於競爭者數量與競爭壓力的增加，導致利潤率降低3. 價格決定市場的接受度與大小n當產品進入成熟階段，供應鏈策略重心就應該由回應性轉為效率性 供應鏈管理27劉文良整理產品生命週期與供應鏈策略方向的改變 供應鏈管理28劉文良整理供應鏈規劃(SCP) n供應鏈管理是以有效整合供應商、製造商、倉儲業者、零售商店為中心，所以它包括了許多企業的活動層級，從策略層到戰術層、以至於作業層。

1. 策略層(strategic level)：係指對於企業具有長期與持久性效果的決策其包括倉儲和生產工廠的數量、地點、容量或產能，與物流的流動2. 戰術層(tactical level)：係指在每年或每季一次之間，依據當時的資訊所做出的決策包括有採購決策、生產決策、存貨政策、運輸決策、以及拜訪顧客的頻率3. 作業層：係指關係到一般日常的決策，包括排程規劃、前置時間、運輸路線之路程、卡車裝載規劃等 供應鏈管理29劉文良整理供應鏈管理不是一件容易管理的工作，原因在於 1. 全面最佳化(global optimization)：以下是全面最佳化已知的一些困難點：(1) 供應鏈本身是一個十分複雜的產業網絡2) 在供應鏈裡，不同企業之間經常會有不同和可能相互衝突的目標3) 供應鏈不是靜態的，供應鏈是隨時間而發展的動態系統2. 不確定性(uncertainty)：每一個供應鏈都具有不確定性，顧客需求可能未被正確預測，運送時間可能不確定、機器和車輛可能會故障供應鏈的設計需要儘可能地消除不確定性，並且在僅存的不確定性下也能發揮作用供應鏈管理30劉文良整理企業有三種生產策略會影響供應鏈 1. 計劃式生產(Build To Stock, BTS) 2. 接單式生產(Build To Order, BTO) 3. 裝配式生產(Configuration To Order, CTO) 供應鏈管理31劉文良整理供應鏈規劃(SCP)的關鍵模組 供應鏈管理32劉文良整理供應鏈規劃(SCP)n彈性的供應鏈規劃(SCP)必須對多種規劃思維進行評估，主要包括：1. 允諾的利潤(profitable to promise)：要接這筆訂單嗎？2. 允諾的數量(available to promise)：有足夠的時間滿足這筆訂單嗎？3. 允諾的能力(capable to promise)：有足夠的產能滿足這筆訂單嗎？供應鏈管理33劉文良整理推式基礎(Push-based)供應鏈 n一個以推式為基礎(Push-based)的供應鏈中，生產預測是以長期的預測為基礎。

通常製造商是以從零售商那裡所收到的訂單，來預測顧客的需求所以推式基礎供應鏈會花比較長的時間回應顧客的需求n這也導致：1. 沒有能力去滿足顧客變動的需求型態2. 當某些商品的需求消失時，供應鏈存貨會過時3. 因大量沒有必要的安全存貨而導致超額存貨4. 大量且高變異性的生產批量5. 不能被接受的服務水準6. 商品的過時7. 長鞭效應導致了資源的未充分利用供應鏈管理34劉文良整理拉式基礎(Pull-based)供應鏈 n以拉式為基礎(Pull-based)的供應鏈中，生產和配銷是以需求為導向，因此生產是以實際顧客需求，而非以生產預測為依據企業在真正的拉式系統中是不需持有任何存貨，並且只要針對特定訂單作出回應即可 n拉式基礎供應鏈之所以引人注目，係因為：1. 透過更精確地計算從零售商那裡流入的訂單，而降低前置時間2. 零售商的庫存會減少，因為這些設施的存貨水準會隨前置時間的降低而減少3. 因為前置時間減少，使系統的變異性減少，特別是製造商所面對的變動4. 因為變異性減少，製造商的存貨也減少了供應鏈管理35劉文良整理推式-拉式基礎供應鏈 n由於推式與拉式各有其優缺點，因此新一代的供應鏈講求的是推式-拉式基礎供應鏈。

供應鏈管理36劉文良整理供應鏈執行(SCE)的關鍵模組 供應鏈管理37劉文良整理 傳統訂單履行與電子訂單履行的比較 供應鏈管理38劉文良整理夥伴關係的定義 n當交易雙方同意改變個別的經營方式且利益共用、組織間活動互相整合、一起控制共有企業體系的某個部份、關係成員彼此都瞭解每家公司會有什麼樣的貢獻，也知道每家公司應該如何利用這種相輔相成的資產與技術，創造一塊更大的餅讓大家共用，這就形成了夥伴關係n夥伴關係是指組織與組織間，彼此追求並參與共同目標，分擔風險及分享利益的一種合作關係 供應鏈管理39劉文良整理夥伴關係的定義n一群獨立自主之個體為了達成某種共同特定的目標，彼此之間存在著分工且又相互整合的關係上，共同承擔利益與風險，以獲得規模經濟並取得市場上之競爭優勢 供應鏈管理40劉文良整理夥伴關係形成的理由 n全球經濟的改變 n企業面臨的財務壓力日益加深 n顧客日趨多樣化，也日漸圓熟 供應鏈管理41劉文良整理影響夥伴關係的相關理論 n交易成本理論(Transaction-Cost Theory)n資源依賴理論(Resource Dependency Theory)n代理成本理論(Agent-Cost Theory)n社會交換理論(Social Exchange Theory) 供應鏈管理42劉文良整理交易成本理論與夥伴關係 n交易成本起源於在合夥廠商間為了建立及維繫雙方的交易關係時所引發的成本，其中包含了監。