李颖现代企业人力资源管理.ppt

现代企业中的人力资源管理四川大学工商管理学院李颖2006-21第二章 人力资源管理概论¨人力资源管理理论的历史朔源和发展2第一节 产业关系学和人力资源管理学的创立1-1 劳工问题（labor issues）和产业关系 学(industry relation)• 1912年，劳工摩擦引起的美国 洛杉矶时代大楼爆炸事件• 美国成立“产业关系专门委员会”，调查该事件•产业关系一词正式列入词典•这里的劳工问题是指在资本主义经济的早期发展中，劳资双方就生产控制权和收入分配权展开的斗争，以及这种斗争引起的冲突3劳工问题¨包括雇主和工人之间的矛盾与冲突，就业无保障，以及工人在岗位上磨洋等；¨几百年历史，在二次世界大战以后，除了劳动经济学在继续使用劳工问题这一概念，由于考察问题角度的变化，对于人事管理问题，劳工问题逐渐变成了人事问题，在社会学那里就变成了社会问题；4劳工问题产生的原因¨工业革命以后，大规模，资本密集型，官僚机构式的经济组织的出现¨工业劳动大量的代替农业劳动：工厂劳工雇佣量翻数番¨生产过程发生变化：机器，流水线以及流水线工人，标准件等¨公司的出现，所有权和控制权分离；专门从事企业日常经营的管理层出现5劳工问题¨劳资双方在物质和社会地位的差距加大；¨工作条件日益恶化，工资下调。

19世纪后30年劳动力市场上周期性的失业潮¨1870-1900年，经济萧条，劳动力市场是供给远大于需求¨两极分化，收入财富分配的极大不均加剧了社会对立¨资方对人事、人力资源管理的管理方式非系统化工人被看作普通商品简单粗暴的管理6管理理论在改革中产生¨1900-1914年改革时代的出现代表：¨泰勒的科学管理¨康芒斯和霍克西的职工代表机制等¨一战后，产业关系学开始创立7产业关系学¨对雇佣关系，特别是对顾主和工人之间关系的研究试图解释影响雇佣关系的各种力量，包括经济，社会，政治，心理及组织本质等；¨试图阐释顾主和工人的目标、行为、实践以及他们各自的组织；试图分析雇佣关系中各种缺陷和不能自我调节的原因及后果，这些缺陷如何导致了经济的低效率，工作场所的不公平和个人福利的损害；试图提出能够解决这些问题的政策和措施8产业关系学的创立¨1920年，美国威斯康星大学经济学系正式开设课程：劳工法，劳工史以及工业管理，劳动力管理以及就业的原因与补救办法¨提出保护并鼓励集体谈判，设立最低工资和就业标准，通过保险制度为工薪阶层提供收入保障9人事管理学派与人力资源管理学¨人事管理也称雇佣管理，出现时间几乎与产业关系出现的时间相当。

产业关系学涉及的范围更加广泛¨产业关系学的研究对象包括雇佣关系的所有方面，对雇主和雇员双方的活动及组织给予同样的关注¨人事管理学主要研究雇佣关系中的管理方，特别是有关招聘，选拔，培训，报酬，鼓励以及与顾主交流等方面¨可以认为人事管理学是产业关系学的一个分枝10人事管理学的发源：人事管理学的发源：泰勒的科学管理和福利工作运动泰勒的科学管理和福利工作运动科学管理：¨注重工厂管理，认为劳工问题和劳资之间的对立关系来自工作场所不当的组织方式和不当的生产和分配手段科学管理的目的就是应用生产与分配中的科学规律去选拔、提升、奖赏、培训和生产¨通过研究某一工序的时间和动作，可确定完成工序内任一工作任务的最有效的方法，基建工资制能够使雇员的工作努力最大化，对员工的选拔和培训应当基于其才干和工艺的全面了解11科学管理和福利工作运动¨改革工商企业的组织结构比如有几个工头取代一个工头分工负责某一方面，或生产、或机器维修或人事管理等¨这样就能够消除劳工问题和劳资之间的对立关系雇佣关系包含了互利关系，而非利益冲突¨后果是出现新的人事政策和措施，给雇员的福利和服务出现工业福利工作运动工业福利工作运动12福利工作运动¨19世纪末，出于抢先一步排斥工会或作为直接现金报酬的一种替代的目的，福利工作开始在个别公司单方面的开展。

¨信念：能够强化诚信和提高雇员士气¨当时的主流还是科学管理，由于分工，出现了专门的人事管理部门13科学管理的缺陷科学管理的缺陷ü企图把人改造的适合工作，而非把工作设计得适合人只是把劳动力的商品概念换成了机器概念见卓别林的《摩登时代》ü是工人丧失创造性和技能而专精一道工序甚至一个动作ü变成了顾主用来加快工作进度的工具ü虚幻的报酬ü员工不认为科学管理是民主的，不过是管理者一厢情愿实施且管理的ü忽视人性因素 14人事管理学：科学管理+人性因素¨正确的评价了生产与分配中的人的因素¨产生了人类关系学15人事管理里学思潮的两大支柱：人类关系学和工业民主：对科学管理和福利工作运动的补充¨认为好的产业关系取决于劳资互利关系的建立¨合作理念，造就一种相互配合、相互信任、相互忠诚和艰苦奋斗的环境¨成功的管理的第一步是应用心理学的研究来发现工人想从工作中得到什么，第二步是结合企业的目标来设计人事管理活动，使企业的目标和工人的目标有机结合16人类关系学：工人想要什么？¨本世纪20年代，心理学家，工商界人士发现，工人试图得到的无非是经济保障，管理者的尊重和公正对待，有晋升机会等这些研究对后来的人事管理工作起到了很大的影响。

¨决定工人行为的因素：经济因素和非经济因素1）经济因素：古典经济学和科学管理理论都假设人是经济人，假定人的行为动机都是来自于经济方面的考虑；而人事管理学派首先把经济人换成了社会人认为工人也同样的看中非物质奖励：比如地位，公正，保障和晋升等经济上的需求无疑是首先要满足的但是工人的忠诚和满足赶最终是有非经济需求决定的17¨值得重视的是：将经济人的概念换成社会人的概念，为最终摈弃压力驱动机制，并采取积极雇佣手段提供了理论论证¨监工培训，就业保障和利润分成取代了威胁和恫吓，将个人所得与公司所得联系在一起，不但鼓励了努力工作，而且强化了公正对待和个人进步的氛围18¨管理者的领导艺术，方式和方法： 人事管理学派认为，公司管理者忽视了人的一面，只是将注意放在了公司如何经营他们提出一个企业能否赢利的最重要的因素是看它如何对待自己的雇员因此，管理者应该用进步和向前看的眼光善待雇员进而提出公司不应该简单地命令工人作什么和不能够作什么，而要跟员工沟通和交流互助与合作要具备人际关系的手腕，知道如何激发工作热情工人不是机器，而应该是活生生的人19企业目标¨ 人事管理学派认为，只有当工人认可企业目标时，才谈得上将组织的利益和雇员的利益结合在一起。

一味的追求利润最大化的目标，企业将处在不断的冲突和不信任中因为在利润最大化的目标下，员工的利益要永远服从顾主的利益，劳动力的角色不过是一种生产成本而已 成功的产业关系要求管理着同时追求多种目标，这些目标将会满足有关各方，其中包括对工人的要求在短期内尽管这一战略会减少利润，但是长期看，会增加利润，因为这样可以减少工人旷工，工人会更加努力的工作，劳资冲突也会大大减少20工业民主(industrial democracy)¨工会能够提供给工人一个独立表达见解的地方，一个可与顾主直接谈判的地方¨人事管理学派的倡导者坚决反对工人工会运动和集体谈判但是，他们中也有一些人认为，工会对企业经营中出现的独断专行，极尽压榨还是很必要的另外，也许能够在劳资关系中发挥建设性作用而且从工会把工人组织起来的过程中，企业也可能得到好处¨他们从效率的角度证明工会是不可取的，因为工会束缚了管理者的手脚，强迫顾主支付高工资工会领导的罢工和怠工打乱了生产节奏工会还保护了应该开除的懒汉和捣乱分子还声称工会是真正工业民主的敌人21¨人事管理学派在反对劳工和集体谈判的同时，提出职工代表制有可能增进工人和顾主双方的利益是一种可以平衡组织内部两只力量的途径，并且能够有助于强化工人的忠诚，敬业和创新精神。

¨增加企业资方对劳工的了解，强化劳资的合作22总结：¨人事管理学从工业工程学，企业管理学和心理学汲取了大量的影响23科学管理福利运动人类关系学人事管理学派工业民主产业关系学派劳动力经济学制度学派24劳动力经济学制度学派2526劳动力经济学制度学派¨研究重点： 在古典经济学于组织的或制度（INSTITUTIONS INCLUDING：工会，政府，家庭，社会，传统和法律等）的力量对雇佣关系以及劳动力市场运行的影响上27古典经济学派¨论证了在劳动力和产品市场展开自由竞争的好处¨（亚当.斯密）自由交换能够带给雇主和雇员最大的个人自由；会使冲突的利益转换成和谐的利益；会以最有效的组织生产；会导致劳资之间更为公正的收入分配；¨举例来看，一个不加任何限制的劳动力市场会使雇员享有最大限度的自由，因为自由竞争的劳动力市场允许工人充分的选择他们的雇主、职业和工作地点任何时候，只要觉得待遇不公平就可以跳槽28古典经济学派¨自由交换和竞争能够带来： 1，劳动力市场是对手的雇主和雇员寻求并且自愿达到互利互惠的交换，长期能够带来双赢的结果和双方利益的和谐一致； 2，商品和服务的最有效生产。

价格反映稀缺资源的机会成本，利润动机和竞争的作用能够迫使企业实现最优的资源配置：决定使用某一资源以及使用的数量有该种资源所生产的商品和服务的边际经济价值是否大于其边际成本而定29古典经济学派¨这样，竞争还能够实现劳动力市场上的充分就业工资率会随着劳动力的供求状况而升降，直至实现均衡¨收入的公平分配支付的工资能够与雇员对生产的贡献相当，也就是说，对劳动力的剥削等于零30缺陷¨假定产品市场和劳动力市场是高度完全竞争的，也就是消费者和工人面对数不清的产品选择和工作选择¨制度经济学家通过大量的经验研究和历史考察，发现：现实中的产品市场和劳动力市场有许多缺陷，某些企业占有某种垄断地位，借以盘剥消费者和工人竞争是不完全和不对等的31劳动力经济学制度学派¨给定不对等的竞争地位，自由竞争的市场和自由放任对个人自由是有害的，并造成利益的冲突¨自由竞争的市场对工人是严酷的由于缺少可供选择的就业机会，由于变动工作要付出代价（工龄损失，收入损失等），工人还被迫接受在资源选择自由的情况下不可能接受的工资和工作条件¨在经济条件允许资本家欺压工人的时候，冲突也是不可避免的32劳动力经济学制度学派¨自由竞争的市场制度不仅对个人自由有害，而且对经济效益和经济增长的获得不利。

与经济垄断想联系的低工资和高价格，必然导致不合理的收入和花费，造成停滞和失业比如，工资和价格的反复无常会加剧经济周期的震荡¨劳工问题33劳动力经济学制度学派¨在没有工会制度的个别谈判中，许多工人将为谈判力量的不对等而付出代价由此引起的劳工问题：剥削的工资，恶劣的工作条件，劳动力的暴动与冲突¨大多数的劳动力市场都有缺陷，这些缺陷使工资的决定过程对工人不利完全竞争的劳动力市场，谈判力量是对等的，因为存在其他大量的就业机会，低于通行价格的工资是不可能被强迫接受的34劳动力经济学制度学派¨谈判力量不对等的原因：在正常情况下总是存在大量的非自愿失业者；劳动力市场上出现雇主垄断和雇主寡头垄断；雇主之间的勾结协定；对少数民族，移民和妇女的歧视；工人由于担心工龄和其他的权利丧失而不能或不敢自由流动¨管理者在各产业实行独裁主义劳工虽然赢得了政治权利，但是雇主与雇员之间仍然是主仆关系造成企业内部政治权利和相关利益处理的不平等，外部市场上经济力量的不对等引起的劳工问题：劳动热情低下，工作不努力，罢工，离职和其他冲突的不断35劳动力经济学制度学派¨工人的经济地位没有保障一旦劳动力被当成商品来对待，劳动力的命运就与市场变化，雇主好恶，疾病，工伤事故等不确定性连接在一起。

工人面临巨大的压力和不安，努力保护自己控制自己的产出率等这样的后果是影响效率36劳动力经济学制度学派¨解决办法：解决谈判力量的不对等问题的关键在拉平竞争水准¨韦步：工会可以弥补和加强工人谈判力量；在产品市场上将所有雇主组织起来并在他们当中确立统一的劳动力成本，可以让工资免于竞争¨解决独裁的办法在工业民主或职工代表制¨增进就业保障从宏观和微观着手企业角度37美日人力资源管理模式的比较¨美国模式的基本特点：1，劳动力市场发达在调节HR的分配中的作用2，人力资源管理的制度化和人才提拔上的快车道3，对抗性的劳资关系4，刚性工资：95%-99%由小时计算的固定工资，日本25%红利38日本模式¨日本模式：重视职工素质和员工培训有限入口和内部提拔终生就业，弹性工资和合作性劳资关系39第二章 人力资源战略与规划40一， 企业经营战略（一）概念和层次 定义： 企业战略是一种计划，用以郑和组织的主要目标、政策和活动次序奎因，1980） 企业经营战略包括目标和方法，是企业在追求长远目标时，对起环境的挑战所采取的方式或反应 战略管理的主要任务包括：制订目标；规划达到目标的行动方案；推行战略，将方案付诸实行；收取回馈咨询以监察行动的进展，进行战略性控制。

41¨层次 ---总体战略：多元化的企业里使用，是企业的长远发展方向，用来决定企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合长期战略或宏观战略 ---事业战略：用来整合事业单位的功能，是各事业单位在配合总体战略的同时，发挥独特的竞争有时在多元化的去业中，相关的事业单位可能被组合成一个战略性的事业单位，便于达成共识，进行工作规划中期规划 ---职能战略：用以整合各职能单位能的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略短期性的，一年内的计划42（二）企业经营战略类型¨企业基本竞争战略¨企业发展战略¨企业文化战略43企业基本竞争战略¨波特（1980）提出，在严酷的竞争中，决定企业生存和发展的关键在于其产品的独特性和顾客价值，二者不可或缺企业获取竞争优势，可以采取以下战略： ---成本领先战略：降低成本，扩大规模，减少费用，以低价和高市场占有率保持竞争优势； ---产品差别化战略：产品独特性：高品质，创新等占领市场； ---市场焦点战略：集中精力与某一种较小，较窄的市场细分中进行生产经营，以专门化的生产取胜44企业发展战略¨成长战略（上升性企业：市场扩大，业务增长）---集中式成长战略：在原有产品基础上，集中发展成为系列产品或开发出关联产品系列。

四川长虹电器股份公司为例纵向整合式成长战略：在原产品的上游产业或下游产业发展比如生产饲料，可以发展养殖，食品加工和销售等，正大集团为例---多元化成长：在原有产业或产品的基础上，想其他不相关或不密切相关的产品和产业发展希望集团和三九集团45¨维持战略（市场竞争，被分割经营，企业监守自己的市场分额）¨收缩战略（夕阳产业，处于衰退期或危机）---转向---转移---破产---移交¨重组战略（资产重组） 兼并，联合，收购46企业文化战略 企业文化：企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范---发展式：强调创新和成长，组织结构松散，运作非条规化---市场式：强调工作导向和目标的实现，重视按时完成目标---家庭式：强调企业内部的人际关系，企业如大家庭，重视忠诚和传统---官僚式：强调规章制度，管理层次和结构，职权47二，企业人力资源战略分析¨理念软性（SOFT MODEL）： 强调HUMAN，源于Y理论 员工是最珍贵的资源，是企业决胜的关键因素应珍惜，培养，奖励，发展人性化的在这种模式下，强调员工的自我管理，工作弹性和灵活性48硬性（HARD MODEL） 强调THE RESOURCE，源于X理论。

应该作为与资金，资产和其他资源一样有效节约的使用，物化的在这种模式下，对于员工应该用严格的规章制度进行管理，奖惩和外部压力来进行控制 HRM战略应该服从企业的总体发展战略目标49人力资源战略与企业战略的结合¨薪酬策略¨培训和开发策略¨人员招聘计划等等都应该跟战略保持一致人力资源的主管应该较早的介入企业战略的制定50人力资源战略的制定¨企业的目标：目标是成为成本最低还是 质量最高的公司？¨研究公司的环境外部研究内部研究51外部调查¨政治、经济环境，以及环境的变化¨市场，全球市场，中国市场，大市场和小市场¨行业的变化¨竞争对手¨客户分析¨投资者的分析¨人才的获取：劳动力市场的分析52内部调查¨Leadership¨创新¨学习能力¨员工的能力状况¨速度¨诚信53人力资源战略的分类CORNELL UNIVERSITY：诱引战略：丰厚的报酬投资战略：训练，培训和支持参与战略：决策参与机会和权力，在工作中享有自主权54人力资源战略的分类史戴斯和顿菲家长式：改革基本稳定，微小调整；指令式管理为主发展式：循序渐进，不断变革；咨询式管理为主，指令式管理为辅任务式：局部改革；指令式管理为主，咨询式管理为辅转型式：总体改革；指令式管理与高压式管理并用55 三， 人力资源战略和 企业总体经营战略的整合¨形式---配合式---互动式---完全整合式P3956四 人力资源规划¨含义 将企业的经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。

广义的讲，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程57¨HR规划的战略性决定 ---预警式或反应式规划：预测未来的HR许，并有系统地事前满足；或是在有需要时才作出反应 ---狭窄或广泛的规划：P43，TABLE2-3 ---非正式的或正式的规划 ---与企业的战略性规划方案的松散结合或完整结合 ---灵活或不灵活性的规划58HR规划的程序¨提供人力资源信息：人员变化，要求，教育培训等情况¨预测人员需要¨清查和记录内部人力资源的情况¨确定招聘的需要¨与其他规划协调¨评估HR规划59五 人力资源预测¨HR规划的一般步骤： -HR需求预测 -HR供给分析（内部和外部劳动市场供给） -平衡人力资源供需的考虑 -人力资源战略方案制定 -人力资源战略的控制和评鉴60（一）HR需求预测¨内容：要达到企业目标所需的员工数目和类别，预测时要考虑三大因素：企业的目标和战略，生产力或效率的变化及工作设计或结构的改变¨方法：主观判断法和定量分析预测法61主观判断法¨有专家和管理人员进行直觉判断预测，其精度取决与预测者个人经验和判断力。

包括：经验推断法和团体预测法 经验推断法是先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性，所需技术，行政支援等，将需求转化为工作量预算，在按照数量比率转化成人力需求适用于短期预测62主观判断法¨团体预测法：中和专家和管理者的推断霍尔菲法：有步骤的使用专家的意见解决问题¨名义团体法：让专家在一起讨论，收集所有意见，然后进行分析和中和，排除优先¨ 能够集思广益，费时间，成本较高 63定量分析预测法¨利用数学和统计学的方法进行分析预测，包括：总体预测法；工作负荷法；趋势预测法；多元回归法P4764（二）HR供给预测¨内部劳动市场和外部劳动市场的分析1，外部HR供给预测 包含因素： ---本地人口总量与HR率 ---HR的总体构成数量，质量 ---经济发展水平对外来劳力的吸 引力 ---本地的教育水平65---本地同一行业劳动力的平均价格与外地相比较的的相对价格，当地的物价指数---本地的劳动力的着业心态与模式，本地劳动力的工作价值观等---本地的地理位置对外来劳动力的吸引力---本地外来劳动力的数量与质量---本地同行业对劳动力的需求其他本地外的因素66内部HR供给预测¨员工职位¨年龄¨经验¨工作经历¨技能¨学历¨职责等67供给的预测方法¨人员代替法：P52 TABLE2-6 ¨马尔可夫分析法：统计方法，找出原来人员的变动规律，来推测未来的人事变动趋势。

P5368人力资源供需平衡¨措施：求过于供： --改变员工使用率，增加训练，团队运用等 --使用不同类别的员工去达到企业的目标 --改变企业目标，使更加实际供过于求： --计算不同时段出现的人力过剩问题的成本 --考虑不同的减员方法和减员成本 --改变员工使用率等69人力资源规划的运用与控制¨建立完善的人力资源信息系统¨进行人力资源供应控制：外部人力资源供应源的把握和分析内部供应源的分析现有人员的开发和运用¨降低人力资源成本，人力资源的合理应用 70第三章 职务分析和描述(JOB ANALYSIS AND DESCREPTION)71一，职务分析的概念定义：职务分析，又称工作分析，是全面收集某一职务的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（WHAT），责任人（WHO），工作岗位（WHERE），工作时间（WHEN），怎样操作（HOW），以及为何这样做（WHY）等，然后，再将该职务的任务要求进行书面描述，整理成文的过程72职位分析的意义¨是HRMDE五大要素（获取，整合，保持与激励，控制与调整，开发）中起核心作用的要素¨是以下工作的前提和基础： --使整个企业有明确的职责和工作范围； --招聘，选拔使用所需的人员； --制定职工培训，发展规划； --设计出合理的工资，奖励，福利政策的制度； --设计，制定企业的组织结构； --制定企业人力资源规划。

73职务分析的基本术语¨工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位比如，从工具箱中取出夹具，开启机床等¨工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动可以有多个或单个工作要素著称，如打字员打字等；¨工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务可以有一个或多个任务组成，如打字员的责任包括打字，校对，机器维修等74基本术语¨职位¨职务¨职权¨职业¨工作族或工作类型75职务分析所需的资料¨企业背景资料：产业，经营战略，企业文化，组织结构，和职业分类¨工作活动：实际发生的活动，工序活动记录和负责人职责等¨工作行为:与工作有关的的个人行为，动作和行为的质量要求¨工作设备：电脑软件硬件，安全设施，办公室设备，机器和工具等¨有形无形的物质：物料，制成品，知识和服务等76¨绩效标准：工作表尊，量度和评估工作成果的方法¨工作条件：工作环境，工作时间，激励因素等¨人员条件：与工作有关的知识，技能以及个人特性的要求等77二，职务分析的方法¨访谈法¨观察法¨问卷调查法¨功能性职务分析法¨资料分析法¨关键事件记录法¨实验法¨工作秩序分析法¨工作日记法78访谈法¨由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话：主要内容包括：---工作目标---工作内容---工作的性质和范围---所负责任---所需知识和技能等79¨应该与从事相同工作的多个员工进行谈话，从访谈中得到的信息包括：---企业设置该职务的理由---对该职务进行报酬的根据---该职务的最终工作成果以及如何评价---该职务的主要工作职责以及任职条件等80¨访谈法的缺点：耗时多，成本较高。

同时受到谈话双方的谈话技巧影响很大这样，访谈中应该注意：---尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当---营造良好的谈话氛围，让对方感到轻松愉快---应该注意预先准备好相关的问题和谈话记录表（P81）81观察法¨运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结¨缺陷在于：只适用于一些变化少而动作性强的工作同时，观察的结果可能不全面82¨观察法使用原则：---被观察的工作应该相对稳定，在一定时间，内容，程序，对工作人员的要求不会发生明显的变化---要注意样本的代表性---观察人员尽可能不要引起被观察者的注意---观察前要有详细的观察提纲和行为标准83¨详细观察提纲，见P8184问卷调查法¨对于分布较广的大量员工适用¨问卷调查法是有员工对有关工作内容、工作行为和工作人员特征的重要性和频次作出描述和打分，然后对结果进行统计和分析，找出共同的有代表性的回答，据此写出职务描述，在反馈员工的意见，进行补充和修改¨样本：P8285功能性的职务分析法¨包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析¨工作特点86资料分析法¨尽量利用现有的资料比如岗位职责说明书或生产运作统计资料，人事档案等以降低成本；87关键事件记录法¨关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。

¨关键事件的记录包括：导致时间发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能够支配或控制上述后果¨P9188实验法89工作秩序分析法90工作日记法91¨上述的方法应该结合使用92职务分析的基本程序¨准备阶段¨调查阶段¨分析阶段¨完成阶段93准备阶段¨了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组¨主要工作：---有职务分析专家、岗位在职人员、上级主管组成工作小组---确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性---利用现有文件与资料，对工作的主要任务、主要职责和工作流程进行分析总结94¨把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度¨找出原来的任职说明书中存在的不清楚的主要条款或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题95调查阶段¨对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等方面做一个全面的调查---编制各种调查问卷和调查提纲---到工作现场进行现场观察，观察工作流程，记录关键时间，调查工作必须的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境；---对主管人员，在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员，典型员工进行面谈，收集工作特征和信息，征求改进意见，同时注意作好面谈记录，等96分析阶段¨对有关工作的特征和 工作人员的特征的调查结果进行深入全面的总结分析¨包括：仔细审核、整理获得的各种信息；分析发现有关工作和工作人员的关键成分¨归纳总结出职务分析的必须材料和要素97完成阶段¨根据职务分析规范和信息编制“职务描述书”¨包括：草拟职务描述书；将草拟的描述书与实际工作对比；根据对比的结果决定是否要再次调查；修正职务描述书；重复上述过程，再次修订；最终形成正式职务描述书；用于实际工作中；收集反馈意见；总结评估98职务描述书的编写¨内容：--职务概要：职务特征和工作范围--工作范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料工具，需承担的责任等---机器、设备和工具等---工作条件和工作环境---任职条件99编写要求¨清晰¨具体¨简短扼要¨例子100101。