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现代企业运营思维与模式创新第一篇：现代企业运营思维与模式创新 现代企业运营思维与模式创新 陈赞教授 一、现代企业管理的五个阶梯 1、管理的智慧从何而来？条件就是悟性，角度就是智慧 管理学研究的是变化，管理是有针对性的，要把握自己的条件，并不是所有的管理办法都适合自己管理要从多角度做起，从全局的角度切入，要学会转换角度看问题 2、管理的价值与作用 保持目标导向（效率与效果） 配置有限的资源 追求行为的一致性 获得外部资源 3、管理的五个阶梯 第一个阶梯，科学化管理的阶段，一解决企业的管理效率为中心在该阶段中，主要研究怎么做事 泰勒，现代管理学之父，主要研究怎样科学做事，以解决做事的效率，比如通过动作分解，以解决点效率的问题，福特公司通过生产线，解决线效率的问题 第二个阶梯，行为科学的管理阶段，以解决人的激励为中心主要解决人的问题 心里学家梅奥认为人的因素、创造力、主管能动性非常重要，并将心理学与管理学进行融合，产生了行为科学，解决激励问题其核 心思想是：需求决定动机，动机引导行为因此要研究人的需求是什么，围绕人的需求加以引导作为单位领导，最主要的是要抓住问题的关键点。

贪财好色、喜欢享乐的齐桓公之所以成为五霸之首，一个主要的原因就是抓住了人才这个关键点，每每管仲立了大功，在给他的奖励时，总是把奖品分为三份，一份给管仲的老师，送礼时浩浩荡荡，大张旗鼓，所以齐国的老师都以培养治国的栋梁之才为目标，极大的提高了积极性第二份将给推荐管仲的官员，也是浩浩荡荡，大张旗鼓，所以齐国的官员也是到处里网络人才并推荐给国家，使国家有了更多的人才供给渠道，官员们坐不了千里马，都争做伯乐第三份才送个管仲齐桓公就是这样为老师、官员创造了需求，也让他们产生了动机，并引导了他们的行为 因此，作为一个单位、一个部门的领导，就是要先分析自己的管理目标，然后找出要达到目标需要的行为，最后找出引导这种行为的动机和需求，并想方法创造需求，引导下属去产生动机和行动，以达到管理目的创造需求就是关键点 第三个阶梯，系统化思想的管理阶梯，以解决思维方式为中心也就是全局性的思考，系统化的管理做生意做的是机会，做企业做的是能力，在第三个阶梯上就是要把企业的能力做起来，把企业做大做强，是管理的核心 第四个阶梯，企业文化的管理阶段，以解决企业经营管理灵魂和集体个性塑造为中心企业的核心价值观决定企业的命运。

案例：丰田汽车的生产模式先进，产品质量稳定，一直以来是福特汽车最大的竞争对手，因为他们的核心价值观是做全世界质量最好的汽车，并且严格控制零配件供应商的数量，不轻易发展零配件供应商，所以在产量的突破也不大后来福特公司采取了个计划，在全美培养出了最顶级的汽车律师米勒，连续给福特打赢了众多的官司，然后找时机将该律师米勒辞退由于米勒律师受到全球汽车界的关注，如是进入了丰田汽车公司，并替丰田连续打赢了很多有关汽车质量方面的官司，挽回了巨额损失由此导致丰田章男以为有好的律师比严格控制质量更重要，为了扩大生产量，放宽了对零配件商的审核，最终导致脚踏板出现故障，并且律师米勒在丰田公司期间，收集了大量的证据，在美国国会举证丰田隐瞒、销毁证据，最终导致丰田章男在美国公开道歉该案例的关键点就律师米勒是动摇了丰田的核心价值观 第五个阶梯，电子商务时代的管理阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心电子商务是一种全新的生产方式 5、企业发展中的五个阶段： 50亿元 文化 10亿元—50亿元 战略 1亿元—10亿元 管理 ——企业真正开始作大 1000—1亿元 规范 —合理、制度、流程、流程化，约束引导。

0—1000万元 机会 ——做生意 欧美企业注重制度，日韩企业注重流程，中国企业凭感觉制度具有固化作用，能够积累能力中国很多企业缺乏的是不能通过制度、流程来固化企业的能力领导既是制度的制造者，也是制度的破坏者制度也不是一成不变的，也必须与时俱进 6、企业发展的三个要素 战略定位 运营模式 ——盈利方式 核心竞争力 ——是一种独特的能力，是一种能够持续盈利的能力 7、迈克尔波特的三大战略:低成本、差异化、目标集中 低成本就是总成本领先 差异化是创新的结果 企业究竟选择哪一种战略，取决于组织本身的专长以及竞争对手的短处 8、核心能力核心能力指的是企业掌握的积累性的知识和技能，尤其是掌握的整合多种资源和技能以获得超越对手优势的独特能力也就是资源整合能力 9、管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就 管理者最关键的就是胆识你知道的和你做的是两码事把管理知识通过实践变成管理能力，才是管理要学以致用，到管理中去实 践，去应用 10、我国企业面临的处境危急 加入WTO，意味着中国完全进入全球经济的竞争坏境中。

经济全球化将导致生产要素在全球范围内流动，国际竞争国内化、国内竞争国际化的趋势更加明显，跨国公司在经济活动中的地位正在日渐上升同时，信息化的到来，引发了人们的生活方式和传统经营模式的改变，人类正在实现从工业经济到信息经济的跨越我国经济在未完成市场化转变的情况下，又面临着全球化的挑战在未完成工业化转变的情况下，又面临着企业重组与改造的要求在没有建立起战略管理体系一创新体系的情况下，又面临环境变化加快所引起的不确定问题的困扰在未完成国际化经营的情况下，又面临着跨国公司的压力，这是我国企业面临的处境危急 二、供需链管理的战略意义 1、市场需求——产品销售商——产品制造商——零配件供应商——原料供应商 从物流的角度看，上下游之间是供应与需求的关系供需链也就是产业链 供需链不以资本为中心，而是利用外部资源和信息化来实现管理信息化最大的价值就是供需链管理，供需链管理的核心是整合外部资源我国正处在资源整合期，因此机不可失 零售行业沃尔玛跻身世界五百强多年，其成功的核心竞争力就是供需链管理能力 企业做大的关键是整合资源与资本运作，只有市场和客户出现问题的时候，才是找到机会的时候，才有可能切入市场。

2、案例：湖北九州通 湖北九州通是一药品批发企业，其上游是药品生产厂，下游是药店 需求分析：在该产业链中，众多的药店分布在湖北的各个地方，并且药店的经营规模小，存在着小批量配送的需求在当时，各家批发商满足不了小批量配送的要求 采取的措施： ① 研发网络信息化平台包括九州通使用的主模块、药店模块、药厂模块、快递公司模块 ② 与快递公司合作，由快递公司进行配送，并在快递公司建立了药品仓库，充分利用第三方资源 ③ 带着信息化平台，跑遍所有的药店，要求药店进行加盟，并免费安装电脑 ④ 药店加盟的好处是，药厂给九州通的返点给药店一部分，自己只留1.5个点超过200元就可以送货药店在网上进行订货 ⑤ 药店与九州通之间现金结算，九州通与药厂之间现金结算，因此能从药厂拿到最大的折扣 ⑥ 在与30%的药店签订协议后，组织全国200药厂开会，并提出九州通要做湖北总经销的要求，以达到控制渠道与资源因为九州通已经掌握了湖北30%的渠道，因此近50%的药厂把在湖 北的总经销权交给了九州通 ⑦ 拿到50%的总经销权后，在很短的时间内，加盟的药店达到了80%。

⑧ 在控制了80%的渠道后，剩下的50%的药厂全部将在湖北的代理权交给了九州通 ⑨ 剩下的20%的药店也就顺利的加盟了九州通，控制了湖北100%的渠道与市场 ⑩ 开始收编其他的批发商，在全国开始扩张，然后上市，做到了全国第三名的位置，前两家为国有企业 成功之后，九州通的员工工作轻松，待遇高，职工队伍稳定订货由药店在网上自主订货，计算机进行汇总并通知快递公司发货，快递公司根据订单自动发货并对库存进行管理，缺货通过计算机网络自动通知药厂补货，计算机网络平台还具有比价功能，并选择价格最低的厂家，厂家之间相互不知道价格以上工作的指令全部由计算机完成，基本不需要人工参与 九州通充分整合了药厂、药店、物流公司的资源，没有通过资本，也没有进行大额的投资，而是通过对供需链的管理，充分利用了外部资源，实现了公司的快速扩张 该案例成功的关键有三点： ① 抓住了供需链上的关键点，为小药店解决小批量配送需求为突破口，即解决供需链上的主要矛盾，掌握资源，掌握渠道，是典型的供需链管理 ② 控制市场与渠道，掌握关键资源并长期理利用，通过下游控制上游，反过来再通过上游控制下游。

③ 利用了现代化的IT手段 通过该案例可是看出，供需链管理对是一种有效的管理模式，对我们公司有很大的借鉴作用，物流是旅游还是纺织，都存在着一定的运作空间在旅游方面，我们应该站在吃、住、行、游、购、娱这个产业链的高度，认真分析，找到突破口特别是旅行社业务，应该充分分析组团社、景区、酒店的需求，找到他们的需求，再分析我们现在控制的资源和能够控制的资源，充分整资源，实现突破，我以为，在旅游行业中，资源和需求是相互的，关键是我们怎么能够找到关键点我们现在需要做的是，要分析当前情况下，景区的最需求的是什么，酒店最需求的是什么，景区最需求的是什么，我们现在掌握的资源有哪些，我们还能控制的资源有哪些，为了满足下游的需求，我们还必须掌握哪些资源，如何掌握，等等，在旅游行业中，控制渠道、市场、资源是非常重要的 在目前情况下，组团社的需求首先是能都拿到最低的价格，其次是在周末和黄金周能够安排住房对于酒店来说，他们最大的需求是能够在非周末能够接到团队对于景区来说，他们的需求是来的人越多越好 所以，对于景区来说，能够控制足够多的周末和黄金周的床位是我们的资源；对于酒店来说，能够接到最多的团，并安排在非周末也是我们的资源。

那么我们的突破口在哪里？如何能够满足他们的需求？关键点在哪里？我们不能控制周末的住房，那么我们能不能控制非周末的住房？ 从目前情况看，控制非周末的住房也许是突破的关键点，通过控制非周末的住房来控制周末的住房，一旦我们控制了住房，我们就可使控制组团社，控制了组团社反过来就可以控制酒店，无论控制了组团社还是住房，都可以影响组团社的行程，进而控制景区当然，能从景区拿到最优惠的价格，也是旅行社的资源 所以说，现在最关键的问题是如何控制非周末的住房，要控制非周末的住房就必须有大量的非周末的团队需要对非周末团队和非周末床位这个供需链进行分析可否通过非周末的低价格，掌握非周末的团队？比如与酒店谈判，让其周末降价，同时把酒店的返利拿出一部分来让给组团社等但是这种做法还没有控制作用，不会持续 在纺织行业，我们也得好好分析我们再整个产业链上的位置，分析还有哪些需要满足的需求在哪里，分析我们已经控制的资源有哪些，还需要控制哪些资源，我们还能够控制的资源是哪些，如何控制等等比如我们有比较充裕的资金、比较成熟的染色工艺、比较成熟的色纺工艺，还有我们这些年来建立起来的销售网络，比较可靠的供应渠道等等。

在原料运作、加工贸易、生产加工、消费品品牌的树立等方面，应该还有一定的操作空间从供需链管理的角度讲，是如何充分的整合外部资源，而不是投入大量的资金去占有资源，做到轻资产上阵，低成本扩张。