营销总经理管理模型2.doc

营销总经理贴近市场/下情上达工作模型一一营销总经理工作模型（二）一、下情不能上达之乱象解读兵法讲“善战者，求之于势，不责于人”意思是主帅要善于创造有利于军队作战的态势, 而不仅仅是苛责下属让下属去硬拼营销总经理就是主帅，所谓的“责于势而不求于人蔦就是营销总经理要率领总部研发/ 市场/财务/后勤部门为i线做好服务止i线人员手中有武器（差异化优势、广告优势、性 价比优势、质量优势等），身启有支持（促销支持、W场物资支持、物流财务、厉勤系统）， 能直起艘来后顾无忧理直气壮的做市场毫不夸张的讲，营销总经理平均一个月没有一周的时间走在市场一线，不知一线发生了 什么那么他给前线提供的支持、服务、政策、考核，往往帮倒忙成了业绩衰退的原因其 至对营销队伍可能是一场灾难这个道理大家都懂，但是这样的灾难我们却经常发生，请耐 心看看这些随处可见的案例吧：1. 产品/价格/品牌没有优势：公司的产品从定位、功能、诉求点、渠道选择、价格各方 面没有特色没有领先同行员工上阵没有任何优势，只能跟竟品硬拼看谁的海报贴得多谁的 陈列做得好业务人员在各个渠道都碰到“臭脸”根本直不起腰来说话：小零售店的老板说“你 们的产品价格太髙我不卖”；乡镇经销商说“你没有适合农村M场的低价产品，我光卖高价产 品没有量没办法整车提货，我不卖”；批发商说“你们一支单品卖这么多年，产品利润太低， 我不卖”；学校店反映说：“你们产品的赠品太长时间没有换了，学生们都不想要了，我不卖”; 终端客户都说“你们没有我们这里流行的麻辣口味，我不卖”；经销商说“这么多年你们也没推 广成功一个新产品，老品利润越來越低，报账时间越拖越长，破损多还不退换，我对你们越 來越没信心，我T•脆就不卖”……。

2. 市场政策不符合实际：如全国统一制定的赠品在这个区域根本没人要；公司财务部 要求报销堆头费必须用正式堆头费发票实际上不可能操作；各地经销商的价格不统一，公司 对冲货处罚不够坚决，搞得不愿意冲货的区域经理没办法干;公司突然停止了卖场促销活动, 但是竟品趁机在人搞特价，现在导购员在超市站一天-•瓶卖不掉，很多导购员都想辞职……；3. 总部的后勤服务有问题：刚推起來的新品种，紧跟着公司断货这叫做釜底抽薪前功 尽芥；业务人员在前线打仗，让公司的送货司机随货捎一点促销品带一点破损品要低声下气 哀求；区域主任在外面看客八的脸、冋公司报账领促销品还要看总部衿部门衙门老爷的脸; 经销商来公司捉货光办手续耍一两个小时，来冋跑四个窗口，非常恼火，转过身把火发到业 务员身上……O4. 员工有具体困难：一线人员在市场上硕拼手里却没有任何优势武器，总部下命令吹 胡子瞪眼给压力的人就一大堆，能替一线解决问题的人就没有任务量定得高员工没有奖金, 罚款乂多，公司的工资发放乂不及时老是拖欠，业务经理一个人小伙子每个月要从家里要钱、 老婆闹离婚……以上种种乱象，听起来似乎触日惊心，实际遍地都是，根源只有一个，朝廷人员身居庙 堂Z高，不知道一线在发生什么，需要什么。

所以才会“有些事下面的群众都很清楚，就是 领导白己不清楚”二：下情上达工作模型做营销总经理，你要想无所不能，先要做到对一-线无所不知报表数据分析只能提示你 哪里出了问题决不能替代你亲临一线走访信息收集和市场研究营销总经理其实也很想亲白看一线，给白己找点信心和灵感，无奈会多报表多应酬多, 所以经常说：“等我这段忙完了，我就去看市场”，可是似乎总也忙不完时间永远不够用，怎么办？像李嘉诚所说的：“靠抢！”没错，用时间如劫匪抢钱一样， 那就一定有办法，给人家儿个抢时间下传上达保持敏感度的良好习惯和工作模型：模型一：例行市场拜访什么叫做例行——每天中午到12点不管饿不饿，你都知道该吃饭了（忙得忘了吃饭这 种事毕竟很少发生）这就叫例行一件事情一口养成习惯成为例行就容易坚持，也容易出效 果本人曾经经历过做营销总经理在办公室里每天忙得团团转,就是没时间下去看审场的痛 苦阶段结果，越忙事越多（开会做报表都会制造更多后续管理追踪工作），越忙对一线的 了解越少，对一线了解越少下属的借口也越多，陷入逆循环不能自拔后來有一件事教育了 我：我出了次车祸，骨裂，住院在医院病房里，好像一口吃了 25个活老鼠白爪挠心——天 天加班事还T•不完呢，我要是休了病假这不更乱了。

每天在病房里打指挥工作打干两三 块电池后来有一天憋不住了，晚上七点多让司机开车把我从医院“偷”出来，直奔办公 室，就在我拿钥匙开门这一刹那间，我突然产生了一个想法：“唉，我十儿天没來，这公司 没倒闭啊？天也没塌下來啊蔦我突然明白了，原來这些纠缠的我焦头烂额的破事，你要忙 你这一辈子都忙不完，但这些事不T吠也塌不下來打那起我就］古淀每个月10号一18号， 定为例行走访市场的时间，每个月这个时间段我会把座机转接到上，要批的文件提前批 完，告诉秘书没有要紧事情不耍打扰我，需要我签批的文件每天下午六点发到我邮箱我晚上 处理然厉找个能跑长途的司机，拉着我下去，两湖两广东北华南满世界跑一圈冋来的时 候，卞个月要出什么促销政策，哪个经理要干掉哪个经理要提拔，哪个区域要重点投入，哪 个产品要增加促销力度，我心里全部有数了刚开始很难，但是只要你坚持下來一定会体验 到，出去跑一圈比在办公室里开一年会都有效果再忙也要坚持，时间不够就靠抢，只要养 成习惯，成为例行，就不难顺便提一下，有些营销总经理下而还是人有总监，也要给他们例行拜访吋间要求，把他 们“赶吐山场别让他们办公室里呆着，在这段吋间避免干扰他（比如尽最不要打止他 们冋來开会），让他们也能有走访一线市场的时间和空间；模型二：例行经销商沟通;把全国经销商贴在墙上，营销总经理每天中午吃完饭随便抓一个经销商的打上 15分钟，不一•定有什么目的，闲聊就行。

经销商突然接到营销总经理的來了，他们高 不高兴？他们有没有话说？经销商总有一肚子话要讲，只不过没人听罢了经销商的话有没 有意义？绝对有——经销商打有哭穷发牢骚，但是也有山场信息经销商身份特殊，竞 品信息公司的业务员可能不知道，但经销商知道经销商身处一线，市场需要什么，公司产 品好不好卖，要怎么改良，公司业务员不一定清楚，经销商却有话讲每天中午坚持打15分钟，耽谋不了你多少吋I可和工作，站着打还能减肥消食 您能获得宝贵的一手信息源，还能培养客情最关键还是例行和坚持模型三：留言板鼓励员工参政《康熙人帝》里孝庄太厉说：“天下最不可信的就是百官的奏折”企业里也一样，很多 企业收集市场信息是让业务员填“信息日报表”，实际一层层传上来，人多数市场信息日报表 上面写的是三个词：“无动态”、“正常”、其至还有“同昨（意思是跟昨天一样），你把昨儿的 报表拿來一看，还是“同昨”，再翻十天冋到前面说“无动态”其实不是大家不愿意写，而是 写了没人看没人管，慢慢的变成“无动态”“正常”了再说，就算员工真的认真写信息日报表, 业务员报给主管、主管报给主任、主管传给经理、经理报给总监、总监报给总经理，等报上 来，菜早就凉了，2013都到了。

改良一下1、 沟通平台：建立网站留言区：员工可以在上面随时记名或者无记名留言，各级营销 领导规定值班时间，员工工作中有问题、对公司政策有异议随时可以直接向任何一•个上 级反映设立公共留言区所有持密码进入网站的人都能看到，再设立定向留言区（比如员丁• 可以把留言定向发给某位指定的总经理总监），那就只有被发送者一个人看到.这个方法和 位阶管理并不茅盾，管理次序一定是逐级授权,但信息反馈若严格按“逐级上访”就是H废耳 日，必须鼓励下情直接上达不仅仅能加快一线信息反馈速度，同时还能营造管理气氛现 在人家都知道网络比纪检委厉害，同样道理，企业里姥立这种网络反馈机制能让心怀I4测者 有所忌惮不敢轻易伸手2、 沟通平台：人黑板总经理门口挂两个人黑板，一个名字叫“市场动态写真”，一个 名字叫做“待解决问题蔦规定所有业务人员冋公司不管是來开会还是报销发票只要有市 场动态有需要解决的问题立刻可以往黑板上写，写完之后愿意署名就署名，不愿意署名别署 名总经理路过都会每天看到黑板上的市场动态和建议，对重大信息署名提报人了以奖励 对需解决问题进行“擦黑板运动”——解决一条就擦掉一条，没有解决的问题就一直在黑板上 挂着，直到把这个问题解决为止。

3、 利用沟通平台鼓励员丁•参政：为了鼓励所有营销人员参与，公司可以规定所有员工 的电脑IP地址必须每天上一-次公司网站留言区，对发帖数量发帖质量高的员工予以奖励， 对在留言区和大黑板上留言提出重大信息及待解决问题对公司管理有帮助的予以奖励这样 做，员工有兴趣参与吗？当然有，其一；奖金谁都想要其二；每个业务员都愿意在总经理 而前露脸留下印象，估计有人会把原本可以在网上留言发帖的内容专门冋公司写到人黑板 上；4、利用沟通平台：民主集中制：促销政策下达，各地市场总会有些异议，如何既保证 执行效果，乂照顾乞地市场特殊性公司市场促销政策文件下达，给各地-个反馈期（比如 3天），在网络留言板上开辟专门的栏目“本月促销政策意见反馈”，各地对公司统一政策不 能执行的允许在反馈期内说明理由捉出当区替代市场方案公司不批准，那就坚决执行统一 政策，如果公司审批斤同意对以更改该区的市场促销政策就对因地制宜，让各区人员有说话 的机会，可以减少政策成本模型四：推到部门之间的墙：销售人员在前方打仗，营销总经理在总部坐镇指挥，要尽 可能帮员工创造备个厉勤支持部门良好合作的环境“少掉链子”，具体方法如下模型1. 在大黑板和网络留言板上开辟“推到部门之间的墙”专栏:销售人员对公司物流、财务、 市场部、储运的相关部门的投诉，需解决的具体问题，改善部门合作工作效率的趙议都写上 去。

用擦黑板的方式逐一解决同吋安排专人进行各部门之间的合作流程改善（比如财务部 对销售部不能报销的发票要及时退冋，同时附上此发票不能报销的原因说明，而不是等销售 人员儿个月不见报销下來冋公司去财务部询问才知道原因）2. 定期召开销售部门和物流、财务、市场、储运相关部门的联席会议，会议名字就叫“推 到部门之间的墙”，人家在会议上把具体问题拖出来，会议上现场解决具体问题，更重要是 制定改善流程及维护该流程的切实执行3. 客户关系制度：提倡所有部门不是管理部门而是对一线的服务部门，销售部是其他 部门的客八，所有部门要在遵守公司制度前提下让“客户”（销售部）满意——落实到制度上, 每季度销售人员对关联部门关联人员打服务满意分，进行该部门的季度绩效考核4. 经销商满意度调查及冋馈：每半年由总部搞一次经销商满意度调杳，把经销商对公 司服务上的所有问题罗列出来，用擦黑板的方式逐一解决，为此专门办一期报纸或公开信把 所有能解决问题的解决结果公布于众，以示诚意，同时也教育公司齐部门同仁模型五：抓最重要的工作：终端动销营销总经理千头万绪的工作，哪件事重要？好像很多！哪件事最为重要？哪件事重要性 排第一位？那就是终端动销！数据分析再到位，培训搞的再好，管理再严谨，如果你的产品在终端不能动销，产品摆 在店里消费者不要，那一•切都是白搭，士气一定会下降，员T直不起腰说话，经销商队伍更 会乱，很快会进入逆循环。

营销总经理走市场要反思的第一个问题就是我的产品目前能不能动销？如果产品能动 销，你才有机会去抓通路抓管理抓团队抓数据如果产品摆在终端都没人买，那你就把别的 事情全放下，找专家、问经销商、开会讨论然片做试点，寻找动销的方法要坚信，再烂的 市场总会有亮点，总会有卖的好的区域、卖的好的终端、卖的好的促销方法、卖的好的导购 员、或者能让你卖的好的产品改良建议市场已经帮你验证了什么方法可以动销，不过这个 方法在“民间”小范围使用，当事人人小言微无法让此法“兼济天下”罢了，营销总经理站在全 局髙度，一定要寻找亮点发掘动销的方法。