房地产运营基础知识培训课件.ppt

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4,房地产企业的项目运营体系项目运营的组织体系 -搭,项目运营,体系模型,房地产企业的项目运营体系,示例,关键节点,按期达标、,阶段性成果,项按要求编制并通过审批、对于重大决策事项采取,会议决策体系,把关5,项目运营体系模型 房地产企业的项目运营体系示例 关键节点按期,1,）,P-,计划分级管理，逐级细分,2,）,D-,三要素管理,TQC,：,关键节点控制,(T),+,成果标准管理,(Q)+,会议决策管理（,C),四要素管理,PTQC,：运营绩效管理（,P),3,）,C-,过程检查、监控、调整,4,）,A-,结果导向的节点考核驱动,项目计划管理方法,-,通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理的所有要素，形成,PDCA,管理循环原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,P,（,Plan,）,计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；,D,（,DO,）,执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；,C,（,Check,）,检查就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题；,A,（,Act,）,处理对检查的结果进行处理，认可或否定PDCA,循环,组织,保障,层次,分明,强协,同性,标准,统一,形成封闭的闭环,6,1）P-计划分级管理，逐级细分项目计划管理方法-通,项目计划分级体系,序号,分 级,定义阐述,1,总部关键节点计划,对项目运营产生决定性作用,且影响到整个公司经营活动的工作项,作为总部,关键节点。

项目开发中在关键线路上主要工作项,作为,项目关键节点2,项目主项计划,将项目在全程开发过程中不同阶段的工作以某种逻辑关系进行编排，以全面展示项目整体开发进程的工作项3,项目专项计划,指各专业根据主项计划编制的其专业线的职能计划，用于支撑主项计划的实现P,DCA,7,项目计划分级体系 序号分 级定义阐述1 总部关键节点计划,地产总部的关键节点,节点名称,节点性质,完成标志说明,节点设置导向,土地合同签订（或项目转让协议）,总部关键节点,合同签定,进度,报审修建性详细规划,(,报总规,),项目关键节点,总规批复意见,办理,建设工程规划许可证,项目关键节点,获取,建设工程规划许可证,完成”五图一书”,项目关键节点,”,五图一书”,现场施工图全部完成,项目关键节点,各专业施工图,办理,建筑工程施工许可证,总部关键节点,获取,建筑工程施工许可证,资金,工程开工,总部关键节点,项目开桩,进度,基础（桩基）完工,项目关键节点,-,地下室结构完成正负,0.00,项目关键节点,-,结构达预售条件,总部关键节点,多层与别墅为封顶，高层达结构,2/3,资金,结构封顶,项目关键节点,按规定时间完成（含塔楼结构）,外架拆除,项目关键节点,-,销售示范区开放,总部关键节点,展示区的所有工程按竣工标准完成,客户,项目开盘销售,项目关键节点,正式对外销售,销售完成,40%,总部关键节点,完成销售面积的,40%,资金,销售完成,70%,总部关键节点,完成销售面积的,70%,资金,工程检查调试、初验及整改,项目关键节点,-,办理项目竣工验收备案,项目关键节点,获取,竣工验收备案表,集中交付业主,总部关键节点,集中交付日,客户,获取,商品房地产权属证明书,项目关键节点,获取,商品房地产权属证明书,8,地产总部的关键节点节点名称节点性质完成标志说明节点设置导向土,龙湖地产项目公司的,17,个关键节点,编号,任务名称,执行部门,节点设置导向,1,办理国土使用权证,发展部,进度,2,交地（发展部向工程部交地）,发展部,进度,3,完成方案设计,研发部,精细化,4,完成初步设计,研发部,精细化,5,完成施工图设计,研发部,精细化,6,取得施工许可证,工程部,进度,7,项目开工,工程部,资金,8,景观施工进场,工程部,精细化,9,竣工备案,工程部,资金,10,交房,营销部,客户,11,交房完成,95%,营销部,资金,12,售楼处、样板房开放,营销部,客户,13,取得预售许可证,营销部,资金,14,开盘,营销部,资金,15,完成,40%,销售,营销部,资金,16,完成,70%,销售,营销部,资金,17,完成,95%,销售,营销部,资金,示例,项目公司的关键节点,9,龙湖地产项目公司的17个关键节点编号任务名称执行部门节点设置,主项计划模板展示,主项计划是贯穿整个项目运营过程的主要工序的整合，是把握整个开发进度与运营质量的主线。

示例,10,主项计划模板展示主项计划是贯穿整个项目运营过程的主要工序的整,各专业根据主项计划编制的其专业线的职能专项计划，用于指引专业内部为配合项目运营的各项工作；,1,、设计专项计划,专项计划模板展示,示例,11,各专业根据主项计划编制的其专业线的职能专项计划，用于,2,、营销专项计划,专项计划模板展示,示例,12,2、营销专项计划专项计划模板展示示例12,3,、工程专项计划,专项计划模板展示,示例,13,3、工程专项计划专项计划模板展示示例13,4,、成本专项计划,专项计划模板展示,示例,14,4、成本专项计划专项计划模板展示示例14,5,、采购专项计划,专项计划模板展示,示例,15,5、采购专项计划专项计划模板展示示例15,6,、开发专项计划,专项计划模板展示,示例,16,6、开发专项计划专项计划模板展示示例16,房地产项目开发工期分析表,开发阶段,步骤分项,多层,(9,层以下,),二类高层,(1018,层,),一类高层,(1930,层,),前期阶段,项目定位及开发策划,3060,天,方案设计,2030,天,初步设计,3045,天,地质勘探,2030,天,施工图设计,6090,天,报批及其他,4590,天,临时设施及施工招标,3060,天,综合工期,一般为,9,个月，快则,6,个月，慢则一年,主体工程,施工,基础工程,砼基础：,2030,天；桩基：,3090,天，验收,30,天。

地下室工程,40,天,60,90,天,60,120,天,主体结构工程,每月,3,层,每月,4,层,每月,46,层,土建后期及设备安装,90150,天,150240,天,180300,天,综合验收,室外配套设施工程,60180,天,收尾阶段,产权证办理及财务清算,三个月半年,附注：此表的建筑物类别划分按,高层民用建筑设计防火规范,GB50045-95,示例,17,房地产项目开发工期分析表开发阶段步骤分项多层 二类高层,-,执行过程中三维度管理（,TQC,）,T:,关注进度的完成,Q:,监控阶段性成果,C:,通过会议决策,项目计划的执行,P,D,CA,示例,18,-执行过程中三维度管理（TQC）T:关注进度的完成Q,1,）实时跟踪,;,2,）通过运营会议汇报、预警和协调,;,3,）通过运营简报上报和周知,;,4,）结合项目管理软件实施,;,项目计划的跟踪与调整,计划预警,工作要点及流程,提出预警人,预警时间,责任部门,/,责任人,流程说明,及标准,项目主项计划,（不涉及集团关键节点的）,向部门领导预警,运营部门,至少提前,15,天预警,责任部门,/,各专业负责人,预警信息应包含,预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施,。

部门内部预警的，影响到主项计划的应报总部运营部门各,专项计划,部门计划专员,至少提前,7,天预警,涉及关键节点的专项或主项计划,向分管领导预警,运营部门,/,部门计划专员,1,、开放、开盘、竣工备案、,入伙节点预期滞后,30,天的，需提前,90,天进行预警；,2,、预期滞后,15,天的，需提前,45,天进行预警，并提出纠偏措施；,3,、其他节点提前,15,天预警,示例,P,D,C,A,19,1）实时跟踪;项目计划的跟踪与调整计划预警工作要点及流程提出,将计划节点按照重要性分类,项目计划的考核,PDC,A,示例,序号,类别,分值,扣分原则,1,A,类：直接影响销售和结算重大节点，包括：,规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用,5,一旦延误，扣,5,分,2,B,类：直接影响下个专业的关键节点,3,延误,7d,，扣,1,分,30d,延误,7d,，扣,2,分,延误,30d,，扣,3,分,3,C,类：除上述节点的其他节点,1,一旦延误，扣,1,分,按照类别根据延误时间加减分,20,将计划节点按照重要性分类项目计划的考核PDCA示例序号类别,项目运营的阶段成果管理,运营质量评价,阶段完成标志,运营知识积累,对项目各阶段性成果的完成质量，由项目经理、项目团队、下游相关人员进行评价,明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号,项目运营知识的积累和共享,降低项目运营风险,，,提升项目运营质量,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，项目从拿地开始到项目结束全过程各,关键节点应,形成,的工作输出成果,，并符合阶段性成果的控制标准（含模板和成果说明）。

21,项目运营的阶段成果管理运营质量评价阶段完成标志运营知识积累对,大多以某一专业主导，其他专业配合或参与制定，实现,跨专业的协同,是,专业实践的,长期,思考和总结,，具有较强的专业性,涵盖了项目开发全过程的关键环节，并体现了,成果之间的输入输出关系。