苏州飞利浦供应链环境下的库存管理改进.doc

苏州飞利浦供应链环境下的库存管理改进第三章苏州飞利浦库存管理中的问题分析3．1 苏州飞利浦消费电子有限公司概况荷兰飞利浦公司与苏州孔雀集团合资，于九四年八月成立了苏州飞利浦消费电子有限公司它是飞利浦在中国首家开发及生产彩色电视机的合资企业主要生产飞利浦牌彩色电视机，品种包括 CRT-TV、HI-TV、FTV、LCD、PDP，产能达到每年 100万台，销售额近 20 亿元近年来随着电视产业在国内的蓬勃发展，中国已经成为彩电生产第一大国电视价格也随着电视生产以及电视技术的普及一降再降，尽管公司着手于成本管控，先后进行了全球采购策略和供应链库存管理以及精益生产控制，但还是无法扭转利润持续下渭的局面在这种情况下荷兰飞利浦集团决定对旗下产业进整合最终确定在整个飞利浦公司消费事业部中，只保留赢利能力较强的飞利浦小家电公司，并于 2006 年将苏州飞利浦消费电子卖给台湾冠捷科技，并由冠捷科技做为飞利浦的整机贴牌生产厂商(OEM)所以目前苏州飞利浦消费电子有限公司已不复存在笔者因为在 2002-2006 年供职于苏州飞利浦消费电子策略采购管理部门，该部门负责制定企业的供应商策略及供货方式，因而对期间的运作较为熟悉，本文所反映的情况是基于苏州飞利浦消费电子有限公司在 2000．2006 年间的实际运营情况和数据。

本文中的苏州飞利浦是对苏州飞利浦消费电子有限公司彩电厂的简称该公司主要原材料包括：1 显像管 CRT，2 塑胶件和包装材料 M&P，3 电子塑胶件E&MCOMPONENTS，4 印刷线路板 PCB，5 电子元件 EE其中的构成比例为 25：30：12：8：253．2 苏州飞利浦原有库存管理模式分析3．2．1 原有库存管理模式组织结构如图 3．2． ．1 前段采购(策略采购 )和后段采购(订单跟踪)是和二为一，共有 20人 ．采用 FXX 管理信息软件公司自从 94 年来一直使用 FXX 管理信息系统而且没有使用任何软件与供应商或客户进行数据对接库存管理运作方式8％的供应商实行供应商库存管理，其余则按照经济批量下定单完成在 1999 年前，苏州飞利浦只有塑胶件和包装材料是在国内加工，而且所有物料都是按照传统的计划定单结合经济采购批量生产的方式下订单给供应商的，所不同之处，采购会根据ABC 库存管理法将所有物料归类，从而确定订单周期所以根本谈不上什么先进的供应链库存管理方式的应用2000—2002 年，在供应商本土化的大趋势以物料和物流成本降低的吸引力作用下，苏州飞利浦 80％的被动元器件，10％的主动元器件，60％EMCOMPoNENTS 的供应转移到国内，但是在这些供应商中只有塑胶件和包装材料和少数被动元器件供应商执行 JIT 交货方式。

而这种 JIT 因为没有使用工厂与供应商系统对接的方式，只是以定单为前提，没有在相互信任的前提下分享彼此的库存和计划，因而并没有为供应商带来方便3-2．2 库存管理原有模式存在的问题综上所述，苏州飞利浦企业内部的供应链库存问题主要突出表现为以下的三点：(1)企业内部组织结构阻碍企业的物流运作与控制的合理化本公司共有供应商 300 余家，20 人的采购队伍不利与供应商的集中管理和规模效用的实施，也不利与供应商策略的制定和实施而且不同采购员对应的供应商代理往往是不同的，这其中最贵的一家代理费用达到 10％，这期间象征着供应商管理水平的供应商数量非但没有减少，反而与日俱增．此时采购员无法专注于供应商评估以及供应链的集中化管理，更无法站在全公司的高点进行规划，因而起不到规模经济的作用，如表 3．2．2 所示：(2)企业内部库存控制技术条件与信息系统相当落后计划中心每天收到来自市场部的计划变动，由于旧有的 ERP--FXX 受服务器资源限制，无法进行每天的 MRP更新，导致采购员只能通过成品需求量结合物料清单人为计算出每一个料件的增加或者减少，再对比每周日 MRP 结果，判断出是下订单还是取消订单，是提前进货还是延期交货，如此一来采购员的效率极其底下，周而复始，采购员不得不用 EXCEL 来计算后几天的需求了。

同时由于没有设立客户数据对接窗口，也根本无法了解分销商和大客户的库存情况从而又导致计划不断地变动，造成互相影响同样由于没有使用EDI 与供应商对接数据，系统采购订单是以人工电子邮件或发下订单为主所以每个人工作量都相当大，此时采购员无法提高工作效率3)企业内部物流决策机制和结构违背库存控制基本思想工厂里，一边是不断增多的供应商数量，居高不下的库存，不时的缺料和因计划频繁变动而产生的滞料，同时还有来自市场部和客户的抱怨以下数据可以反映这一时期的状况：在 2000 年，苏州飞利浦产量 30 万台时，库存量(元)71506849 ，呆滞物料 17876712(元)，库存周转天数 58 天，定单满足 75(％) ，停线损失 1593900(元)，供应商数量 282(个)在 2001 年，苏州飞利浦产量 35 万台时，库存量 73356164(元) ，呆滞物理 14671233 (元) ，库存周转天数 5l 天，定单满足 78(％)，停线损失 1366200(元)，供应商数量310(个)在 2002 年，苏州飞利浦产量 45 万台时，库存量 (元)92465753，呆滞物理18493151(元) ，库存周转天数 50 天，定单满足 77(％) ，停线损失 1480050(元)，供应商数量 355(个)。

详见表 3．2．3第四章苏州飞利浦库存管理的改进措施与成果4．1 本行业其他企业库存管理模式的状况从国外电子制造行业来看如 Compaq、Apple、Del 和 IBM 以及 Solectron 等，其产品包括电脑、电子网络工作站、工业仪器、计算机以及外围产品、电子通讯和电子设备，主要采用第三方物流企业直送工位从其生产的特点而言，主要采用第三方物流企业直送工位模式的配货，以加工装配式生产为主，采用 JIT 生产方式生产类型为多品种、小批量混流生产，或者 BT0／c1IO 模式等通过第三方物流企业直送工位可以更好地支持顾客化定制的生产，及时响应客户需求从国内电子制造行业来看，联想是第一个开始品尝 VMI 滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的 PC 生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家 1994 年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名 IT 企业作第三方物流服务联想以往运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。

但是此模式经过11 个物流环节，涉及多达 18 个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核按照联想 VMI 项目要求，联想在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者，即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为 2．5 小时该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送VMI 项目启动后，将为联想的生产与发展带来可观的效益一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最优化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够监察供应商的交货能力由此可见越来越多的电子制造企业已经注重采用灵活的库存管理方式提升整个供应链的灵活性，从而达到提高企业竞争优势的目的。

所以选择适合企业本身发展的库存管理方式对任何一个企业来讲都是一种新的挑战与机遇针对苏州飞利浦错综复杂的问题，要想改善现有状况并且选择适合本公司特点的供应链库存管理方式，从企业内部而言，首先评估组织结构，确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化，并改进整个企业的通信状况评估用于衡量供应链性能的工具，设法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的总体性能提供依据，并与企业的目标相结合第二，审查或开发信息系统计划，以支持供应链管理的目标和活动供应链管理者应该能够纵观整个供应链流程，并能对其中的任何环节进行变更，比如客户服务、成本、利润和速度等第三，不要对尝试供应链新程序过分担忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能从企业外部而言第一，调查与供应商和合作伙伴的协作联盟，确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势如果没有，企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义，包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任第二，审查针对供应链的策略计划企业需要从供应链的定义开始，确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效，从而确保供应链计划与企业目标相一致，并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。

第三，深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响，并开始探索开展试验性项目的方式4．2 企业内部的整合——为供应链库存管理营造条件4．2．1 组织结构的调整与完善按照供应链环境库存管理的目的——最小供应链成本，即发挥规模化优势，则需要有专业的队伍从事供应链环境库存的策略工作，需要将先前的综合采购部门分解为前段策略采购和定单跟踪采购并由策略采购负责供应商开发，评估，以及供应商合作方式，合作条款的谈判后段采购负责日常订单的处理既有助于基于全公司高度的采购策略的制定，又能够理清工作的主次如图 4．1．1 所示：4．2．2 信息系统的更新与整合加快企业信息化建设，采用先进的信息技术和决策支持技术，保证信息的畅通和共享的实施，能对不确定性因素作用下的不同策略进行可靠的评估、预测和对比分析，从而实现决策科学化、控制信息化、策略动态化以下是苏州飞利浦公司信息系统应用状况：2003 年启用 12 系统，用于收集来自客户，分销中心的信息，从而修订计划并与 SAP 系统对接同年启用全球最先进的 ERP 管理软件 SAP R／3，同时导入 EDI(Electric Data Interchange)。

启用电子数据交换系统，使供应商能及时准确地收到全部计划和预期整合的步骤如下：(1)建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商(分销商) 进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来供应商和销售商(批发商) 一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如订货点、最低库存水平等 )、库存信息的传递方式 (如 EDI 或 Internet)等2)建立销售网络管理系统供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通同时必须：①保证自己产品条码的可读性和惟一性；②解决产品分类、编码的标准化问题；③解决商品存储运输过程中的识别问题3)建立供应商与分销商( 批发商)的合作框架协议4．2．3 企业运营流程的再造苏州飞利浦公司的运营是按照接单至产品配送即拉动式订单生产方式来执行的这其中运用 12 计划系统与分销商库存系统进行对接，市场部会按照各个分销中心反馈的信息，制定出接下来 1 年的市场预测数据该数据作为长期规划，每月。