企业战略管理论文纺织业五种基本力量.pdf

一，解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量以纺织业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响纺织业在中国是一个劳动密集程度高和对外依存度较大的产业中国是世界上最大的纺织品服装生产和出口国，纺织品服装出口的持续稳定增长对保证中国外汇储备、国际收支平衡、人民币汇率稳定、解决社会就业及纺织业可持续发展至关重要织品的原料主要有棉花、羊绒、羊毛、蚕茧丝、化学纤维、羽绒等纺织业的下游产业主要有服装业、家用纺织品、产业用纺织品等美国著名的战略管理学者迈克尔·波特认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量， 包括潜在竞争者的威胁、 现有企业的竞争强度、购买者的议价能力、 供应商的议价能力和替代品的威胁五种竞争力量具有重要的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效这五种基本力量对纺织业的影响有：1,潜在竞争者的威胁：新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者得到威胁就小决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：规模经济 ; 产品差异优势；资金需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的成本优势。

虽然是中国纺织产品出口大国，但我国纺织业的设计研发能力弱，鲜有国际知名品牌，高端市场多被国外品牌占领，企业众多但管理水平和信息化水平落后， 产品缺乏多样性， 所以潜在竞争者很容易入侵传统的纺织行业多以棉、毛、麻、化纤等做为原材料，多年来一直是这个形式制约了纺织业的发展，而来自台湾的新产品以竹纤维作为纺织品原材料很快获得了市场的认可外国一些实力雄厚的纺织企业，在 WTO 的允许下以各种方式进入中国市场，使之政府很少对纺织业进行限制，这就使得外资公司也不容忽视2、现有企业的竞争强度：其主要表现形式有 :有众多或势均力敌的竞争者; 行业增长缓慢；行业具有非常高的固定成本； 行业的产品没有差别或没有行业转换成本；行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别；行业对企业的兴衰至关重要， 如果取得成功的可能性答， 那么行业中企业之间的竞争就会越激烈；推出行业的障碍很大现有企业的激烈竞争或有新进者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，行业生产成本升高，会导致行业获利能力下降近年来的国有纺织业竞争激烈，生产能力过剩，资产负债率居高不下，相当一部分国有企业资不抵债处于破产边缘。

而且，我国虽是纺织大国，但我国纺织业的设计研发能力弱，鲜有国际知名品牌， 高端市场多被国外品牌占领， 企业众多但管理水平和信息化水平落后，产品缺乏多样性，在该行业中，由于竞争者数量多，所以该行业的竞争方式不可避免地采取了价格手段除此外，该行业生产成本比较高，如原材料，劳动力，运输占到了总成本的大部分资金3、购买者的议价能力：下列情况购买商们有较强的讨价还价能力：购买商们相对集中并且大量购买；购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重; 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产别；购买商的行业转换成本低；购买商的利润很低； 购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向， 他们宁愿自己生产而不去购买；销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要；购买商掌握供应商的充分信息我国是纺织品生产和消费大国，市场需求量大 随着生活水平的提高，人们购买力增强对纺织品更注重品质，也就意味着纺织业与买方讨价还价的能力提高， 同时也意味着要注重质量和开发新产品去占领市场虽然我国人口基数较大， 但由于纺织业大小企业多集聚，且数量越来越多，在商品供应量充足的前提下， 购买者对纺织业的影响力越来越大，这迫使我国纺织业不约而同的采用“低价格、低成本、高质量”的一高两低营销策略。

因此，我认为，目前我国纺织业在购买者讨价还价的力量的影响下，很难赚取大额利润 购买者讨价还价的力量俨然已经成为了纺织业成长发展的关键所在4、供应商的议价能力：一是提高供应价格， 二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降我国纺织业原料多以棉、毛、麻、化纤为主，原料来源有本国生产和进口，货源较多也较稳定，与供方讨价还价的能力不弱；但对于高科技或新产品的原料，议价能力不高，使得产品生产成本很高5、替代品的威胁：替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品替代产品的价格如果比较低， 它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平， 这就限制了本行业的收益 替代产品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力就越大以下的替代产品应引起该行业的注意：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业替代品源自高科技可替代布料的产品，如通过高蛋白质的大豆为原料来生产内衣等高科技产品，成为布料产品的威胁 但由于人们对高科技的接受能力不一，我认为，短时间内，行业的主流不会发生太大的变革，纺织业仍占据主流地位二、找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择。

衰退型产业的典型特征：市场销量降低、产品类型减少、研究和开发以及广告费用降低和竞争者减少连续创新趋于枯竭，市场饱和，产品趋于同质性，竞争激烈，利润极低产业衰退阶段的结构性决定因素：1.需求在下降阶段，需求下降的过程以及剩余细分市场的特性对竞争有很大影响决定因素有：（A）.不确定性竞争者和企业对需求是否会持续减少的不确定性是影响最终竞争格局的最重要因素B).衰退的速度和形式 衰退的速度越慢， 越容易被企业现有地位分析中的短期因素所掩饰，对未来衰退的不确定性越大C).剩余需求的购买力结构 如果剩余需求来自对价格不敏感的客户和一些价格谈判力量不强的客户，幸存者在终局竞争中是有利可图的D）.弄明白产业衰退的原因，能给出企业察觉到的产业需求不确定性程度的线索， 也给出了继续服务于剩余市场盈利性的提示一般衰退的原因有：技术替代、人口、需求的变化2.退出壁垒，退出壁垒越高，产业对于下降过程中驻留企业越不利推出壁垒主要来自以下几点：耐用的和专用的资产；退出的固定成本；战略性退出壁垒，如相互关联、进入资本市场、纵向一体化；信息壁垒；管理和情感壁垒；政府和社会壁垒；3.处置资产的机制比如政府补贴经营不善企业会使得市场上的生产能力不仅不会减少，受补贴企业还可能进一步的降低产业利润。

4.竞争的不稳定性衰退产业中企业不仅仅受到竞争者们激烈的价格战的伤害，而且供应商和分销渠道还会加剧这种竞争的不稳定性和激烈性；衰退中的战略选择：1.领导战略：让自己成为产业中仅存的一个或少数几个企业之一一旦达到这个目标，企业就转而执行保持地位或有控制的收割战略2.局部领导战略3.收割战略：力图优化业务的现金流，取消或大幅度消减新的投资如减少产品型号、缩减销售渠道、放弃小客户、在交货时间、维修速度和销售援助方面减少服务；4.迅速撤资战略：该战略的前提是在衰退早期出售业务才能使净投资的回收最大化，而不是在实施收割战略后再出售。