德为任职资格管理文集.pdf

1 深圳市德为管理研究所 出版深 圳 市 德 为 管 理 研 究 所 任职资格管理文集 01 任职资格概述 任职资格体系概述 华为任职资格管理的特点 华为公司任职资格管理解密 今天为什么需要任职资格管理 任职资格与绩效考核的区别 任职资格与素质模型的区别 02 任职资格应用 从培训体系到学习体系 任职资格如何牵引文化生根 职业发展管理 建立任职资格管理系统的常见问题及对策 为什么要基于任职资格进行人才培养 华为如何培养商业工程师 03 客户最佳实践 创立三力系统，提升企业又好又快的发展 04 客户来文精粹 完善人力资源管理，实现员工价值回归 英国伦敦工商会 任职资格认证中心 开启管理之门 序 言 随着工商业由工业时代跨入知识经济时代，就业人群的主体也由体力劳动者转变为知识型工作者，如今，知识型员工已经成为企业最宝贵的财富、最具核心竞争力的资源进入21 世纪以来，企业面临的最大的、前所未有的挑战就是，如何找到针对这个利用大脑、思维进行工作的知识型员工群体的系统管理方案。

从华为、 IBM、微软等世界级领先企业的最佳实践中，我们发现，基于任职资格的系统管理方案是关于这个挑战的最佳答案 企业要实现快速、健康成长，必须拥有一支稳定、进步的专业骨干和核心管理队伍，鉴于人才的稀缺性，优秀企业的做法是从内部逐层的发展起来这么一支队伍（而把招聘的重点放在基层员工身上，实现良性循环），这就要求企业建立类似于华为、 IBM 等公司的“ H”型双轨职业发展通道、能力评估和职业发展管理系统，任职资格管理体系首先解决了这么一个关于企业发展的问题 在企业的关键阶段，如快速发展期或重要变革转型期，需要一些关键的人才如干部、研发、市场、服务群体快速成长起来，或实现快速的能力转型，这就需要建立这些群体的精准能力模型并进行加速培养任职资格标准还原了员工工作过程中从投入、过程到产出的全过程，并从素质能力、工作最佳行为模块、工作成果多个维度对能力进行了精确的定义，企业可以由此找到员工培养的最关键点，并建立某种加速培养机制，展开分布式的组合学习方式，用最短的时间实现关键岗位大批量的后备人才培养例如华为的资源池机制，在短短两年内培养了华为的全球海外职业化队伍，非常值得企业界借鉴 价值分配难、分配不公往往会成为阻碍企业发展的致命伤，其难点主要在于企业虽然能找到对员工“业绩”、所在“岗位”的价值评价方案，却很难找到对“人”的全面评价方案，导致激励方案无法落实。

例如，如何评价员工的历史贡献、资历、现有能力、现有贡献、未来贡献？任职资格因为其内涵的全面性，系统的解决了这个问题，使得企业在长期激励、基于能力进行付薪方面成为现实 此外，任职资格体系还在企业人力资源规划、员工最优配置等方面有着不可替代的理想作用 要之，任职资格管理体系是完整的继承了传统关于“人”的管理模式，并扩展了其内涵，进行了超越、升华的一套优秀管理体系和思想借鉴华为、 IBM、微软等领袖企业的成功经验，针对知识型员工这一企业最核心的资源，建立任职资格体系，确立战略性优势，是 21世纪企业走向成功和卓越的不二途径 PS：值得一提的是，在德为咨询近几年为数十家客户提供任职资格体系咨询的项目实践中，这些项目毫无例外的取得了几近圆满的成功表明了任职资格体系在各行各业的需求的紧迫性和强大的生命力兹在本文集的最后部分，摘列我们客户中的两篇实践文章，诸位读者可以一起分享他们的心得与喜悦之情 德为管理研究所 二○○九年五月五日 目录 任职资格概述： 一、 任职资格体系概述…………………………………………………………（1） 二、 华为任职资格管理的特点…………………………………………………（7） 三、 华为公司任职资格管理解密………………………………………………（8） 四、 今天为什么需要任职资格管理 ——知识型员工的管理解决方案………………………………… （14） 五、 任职资格与绩效考核的区别 ——做正确的事情与把事情做正确………………………………… （17） 六、 任职资格与素质模型的区别………………………………………………（19） 任职资格应用： 七、 从培训体系到学习体系 ——任职资格与手术刀式的人才培养体系……………………… （21） 八、 任职资格如何牵引文化生根………………………………………………（25） 九、 职业发展管理 ……………………………………………………………（27） 十、 建立任职资格管理系统的常见问题及对策………………………………（29） 十一、 为什么要基于任职资格进行人才培养？……………………………… （35） 十二、 华为如何培养商业工程师……………………………………………… （39） 客户最佳实践： 十三、 客户最佳实践 ——创立三力系统，提升企业又好又快的发展………………… （47） 客户来文精粹： 十四、 完善人力资源管理，实现员工价值回归 ——浙大中控集团副总裁褚敏 在任职资格管理项目 300 人启动大会上的讲话………………（51） 任职资格概述 任职资格管理体系概述 任职资格概述 1 任职资格概述 任职资格管理体系概述 2 任职资格管理体系概述 文/德为咨询：豆世红 谢安 任职资格管理体系，是进入 21 世纪以来，针对知识型员工为主体的企业，如何从传统 以事为中心 的人事管理过渡到当前 以人为中心 的人力资源管理的一套整体解决方案。

换言之， 20 世纪的管理体系，偏重的是体力劳动者，或者说蓝领工人， 21 世纪的管理体系，则以知识型员工，或者说白领、金领职员为核心 以任职资格管理与绩效管理、薪酬管理的关系而言，绩效考核关注的是“事”，薪酬管理的岗位评估关注的是“岗”，任职资格管理关注的是“人”，以人为中心进行管理进而扩散开来，形成人力资源管理的整体解决方案 从任职资格的管理的核心体系和应用领域而言，又分别涵盖以下内容： 核心体系 1、 职位族与职业发展通道设计 2、 任职资格标准 3、 任职资格认证 应用领域 1、 员工职业发展管理 2、 任职资格与人才培养体系 3、 任职资格与人才配置管理 4、 任职资格与全面报酬体系 以下分别进行概述 一、职位族与职业发展通道 1、职位与职位族 （1）职位 职位是组织中的最小单元，是一组工作任务和责任的集合； 职位是动态的，职位的设置或职责内容会随着组织的变化而变化，职位可以分解、合并、新增、取消 （2）职位族 职位族是指公司中具有相同或相近性质的职位群体的统称 经过职位族划分后，以中型公司为例，数百个职位通常可以被归入到几个大职位族中，如管理族、研发技术族、工程服务族、生产技术族、营销族、专业族、操作族等。

任职资格概述 任职资格管理体系概述 A 五级 B 高层管理者 A 四级 B 主任调试工程师 主任设计师（系统） /设计专家 项目总监 （利润负责人） 中高层管理者 A 三级 B 高级调试工程师 高级设计工程师 高级审计师 高级采购 工程师 高级商务经理 高级销售经理 高级项目经理 中基层管理者 A 二级 B 调试工程师 设计工程师 审计师 采购工程师 商务经理 销售经理 项目经理 A 一级 B 助理调试 工程师 助理设计师 审计员 采购员 商务员 助理销售经理 助理项目经理 级别 /类别 调试类 设计类 审计类（造价）采购类 投标类 销售经理类 项目经理类 管理类 图示：职位族划分示意图 2、职位族的意义 相对于传统的职位管理，职位族法是一种的新的职位管理方法，它具有以下优点： （1）从管理者的角度而言，职位族有利于建立不同员工类别结构，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚实基础； （2）从员工的角度而言，职位族使其明晰职业发展通道，在个人培训和职业规划中有更大的自我支配权； （3）从人力资源管理的角度而言，职位族把相近性质的职位纳入同一个职位族，有利于打破部门间的用人差异，实行统一的人才管理标准； （4）从组织结构的角度而言，职位族作为一个职位的整体相对稳定，可以降低组织结构变动或业务发展导致的新工作出现、职位撤销和职位修订时的管理成本。

3、职业发展通道 在职位族及其分级定义的基础上，就可以设计出员工职业发展通道，这个通道是按照可以在管理序列、专业序列之间进行双重晋升的双通道发展的思想设计的通过双重晋升通道的建立，不同能力特点的员工可以找到最适合自己的发展路径，公司方面也能有效避免“官本位”的思想和做法，及时认同员工的成长，予以相应的待遇，从而实现公司发展与员工发展的和谐统一 职业通道的设计有以下特点： （1） 适应公司发展要求 （2） 与工作紧密结合 （3） 统一分类标准 （4） 区分度明显 （5） 垂直上升和横向流动双向发展 （6） 突出重点领域 3 任职资格概述 任职资格管理体系概述 4 贡献contribution贡献contribution行为behavior行为behavior能力competence能力专业知识专业知识专业技能专业技能工作规范工作规范职业素养职业素养专业成果专业成果团队成长团队成长基础过程 结果领导者领导者管理者管理者监督者监督者管理类 技术类资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者领导者管理者监督者初做者图示：职位发展通道设计二、任职资格标准 资格标准分为能力标准、行为标准、贡献标准三类，不同级别的员工在这三部分的要求不同，界定了每个级别的员工“应做什么” ，“能做什么”以及“能够做到什么程度”，是某一资格级别（或等级）所表现出来的知识、能力、行为、贡献要素的集合。

可以看到，能力体系只是任职资格体系的一个部分，任职资格体系是包含了能力体 系的，更完整，更系统，更科学的一个系统，它回答了企业人力资源的一个最根本的问题：应该需要什么样的投入，应该有什么样的表现，最后的产出应该是什么？ 结合能力，进而从行为和贡献的角度定义任职资格标准，是更全面，更准确的做法，更重要的是，它解决了如何评价人的问题 图示：任职资格标准的构成 任职资格概述 任职资格管理体系概述 三、任职资格认证 任职资格认证是申请人员以任职资格标准为依据，收集、整理个人行为、素质、贡献等相关证明材料，提交任职资格管理委员会，请求对自己进行评审认证的一种任职能力考核方法，强调的是“能干什么”、“怎么干的”、“结果如何”，而不是“知道什么” 任职资格认证通常通过委员会评估的 方式进行，任职资格管理委员会依据管理 程序，对资格申请人员进行评审，以判定其是否达到所申请级别要求，这是资格最终确定的主要环节，是认证质量保证的关键环节 通过认证，就可以完成员工的任职资格等级确定，同时，通过认证找出员工的能力差距，也为员工在人力资源管理的各个方面奠定了基础。

能力行为贡献评价会议问卷述职问卷述职图示：任职资格认证 四、任职资格应用体系 前已述及，任职资格体系是人力资源管理。