解读格兰仕成功之路课件最终定稿.doc

解读格兰仕成功之路一、格兰仕发展轨迹格兰仕集团的前身是广东顺德市桂洲镇的一家乡镇企业——桂洲羽绒制品厂1991年，厂长梁庆德在其羽绒制品市场销路逐渐打开之时，发现国内羽绒制品市场的前景十分有限，于是决定寻找新的突破口为此，梁庆德进行了一年多的市场调查 梁庆德发现，当时众多厂家在几乎所有的家电产品方面正进行着日趋激烈的竞争，惟有微波炉备受冷遇 90年代初，日本的微波炉生产厂商如夏普、三菱、松下在上海建立了合资企业，日立在福建建立了合资企业当时一台微波炉的市场价格在3000元左右，不折不扣的奢侈品，普及率很低梁庆德调查全国市场后发现：微波炉在国内尚属高档商品，售价很高，全国年销量也就几万台，主要集中在上海、北京等大都市，而且基本处于原始自然的出货状态，市场培育几乎为零国内竞争压力不大，可以进入1992年，格兰仕进入微波炉市场，从零开始他们首先从日本东芝公司引进当时最先进的全自动生产线，并于1992年9月正式投产；1993年，格兰仕仅试产微波炉1万台；1994年，产销量达10万台；1995年，格兰仕微波炉销量达20万台，国内市场占有率25.1%，荣登中国微波炉市场第一品牌（第一席位）； 1998年，格兰仕超越东芝、松下、LG、三星等众多跨国品牌，跃居世界微波炉市场占有率第一；1999年，微波炉产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2000年9月，格兰仕宣布进军空调业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化生产线；2001年4月，格兰仕推出世界上第一台不锈钢豪华空调，格兰仕空调当年销量即冲破60万台；2001年，格兰仕微波炉全球的产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义；2002年11月，格兰仕完成海外市场布局，全面进入世界市场主流渠道；2003年，格兰仕空调出口80万台，闯入国产空调出口四强； 2004年，格兰仕微波炉全球年产销1800万台，其中出口1300万台，全球市场占有率高达35%（国内70%以上）；2004年度，格兰仕空调全球产销260万台，名列中国空调出口前茅，跻身“世界一线空调品牌”；2005年销售业绩表中可以看到，微波炉、空调、小家电销售业绩已经齐破纪录，微波炉、光波炉出口销量1400万台，同比增长17％；国内销量600万台，国内市场占有率已经高达70％，全球占有率50％，主打高档产品光波炉销量约占95％。

2006年格兰仕销售总值达到180亿元，同比增加超过15%，出口增长20%，均创历史新高格兰仕共销售了微波炉1700多万台，空调器近200万台，各种小家电产品500万台 2005年、2006年，在行业出现集体业绩大滑坡的情况下，格兰仕空调保持同比30%左右的高幅增长，是业界公认的最具成长力、产销增幅最大的品牌；格兰仕集团提供的数据显示，公司2007年总销售收入达到250亿元，同比增长60%；其中出口达到10亿美元，同比增长30%格兰仕的优势产品微波炉继续在全球市场保持垄断地位微波炉产销量及市场份额仍稳居世界第一，全球销量达到2200万台，占有全球50%以上市场份额二、辉煌荣誉格兰仕已经连续12年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠；连续三次成为 “影响中国营销进程的10大企业”之一，连续四届进入“中国成长企业100强”；“中国驰名商标”、“中国驰名商标10大标王”、“中国电器十大质量品牌”；“中国名牌”、“国家免检产品”、“重合同守信用单位”、“家电出口明星企业”；“全国质量效益型企业”、“中国最具生命力百强企业”、“国家轻工局争创国际名牌优势企业”；20家“中国优秀民营企业”之一、“中国最大500家大企业集团”、“中国企业信息化500强”……三、经营秘诀秘诀之→质量引进东芝最先进生产线及磁控管，建立严格管理制度，确保产品质量达到国际先进水平。

国家技术监督局进行的微波炉抽检中，格兰仕的质量总是名列前茅，优等品率达到100％格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦Demko、挪威Nemko、德国GS、欧盟CE、美国UL、IS09001质量认证秘诀之→服务创建立体化全过程服务模式，使员工在产品设计、工艺创新、质量管理过程中都能考虑到顾客的需求，为顾客提供满意的产品；全国范围的销售与服务网络，对分销商进行筛选，不断提高渠道质量；在全国上百家报纸上进行大规模的微波炉常识、使用、菜谱等知识的普及和宣传活动，与各大新闻媒体建立了良好的关系四心级服务诚心、精心、放心、安心消费者和顾客随时感受到服务带来的方便和舒适，“努力让顾客感动”秘诀之→价格优势1996年，微波炉行业挤进了越来越多的厂商，生产能力明显过剩，竞争越来越激烈当时微波炉的市场价格在1600～2500元之间1996年8月初，格兰仕在上海宣布全部产品让利促销，大幅降低，幅度达40％不到半月，格兰仕又在北京、南京大幅降价，1月内又推向全国格兰仕的市场占有率已超过35％当年格兰仕产销量达65万台，并一次性将整个市场微波炉的市场价格打到1000元左右1997年5月，格兰仕推出买一赠三（电饭煲、鸿运扇、微波炉专用饭煲）促销活动，使市场竞争趋于白热化。

1997年10月，格兰仕发动第二次大幅降价，降价幅度在29％—40％之间，大部分微波炉的平均价格降到1000元以下，最低价为488元一大批微波炉生产企业面临灭顶之灾，而格兰仕当年市场占有率上升到47.6％，年产销量达到惊人的198万台1998年，格兰仕继续进行大规模促销活动，并逐步将重点转移到国际市场1998年7月，两大17升型号微波炉再度降价，平均降价幅度为24.3％秋交会，格兰仕微波炉合同成交额达7000万美元，当年出口量占其总销量1／3国内市场占有率进一步上升至61.4％，微波炉生产能力达450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂商之一1999年，销售收入达30亿元，国内市场占有率升至67.1％，出口突破1.1亿美元进入中国出口200强，国内家电企业只有海尔和格兰仕两家，海尔排名169，格兰仕排名1792000年5月，“新世纪”微波炉系列产品价格大幅度地下调，并且实施疯狂的赠送行动2000年6月初，中档改良型750“五朵金花”系列微波炉产品降幅达40％生产规模1200万台，国内市场占有率74.13％，销售收入57亿元，产品畅销全球80多个国家和地区，出口创汇收入达到2亿美元2001年，销售量1200万台，销售收入70.17亿元，国内市场占有率70%，国际市场占有率35%。

格兰仕微波炉，为什么能在价格与销量之间形成如此的相互推进和良性循环？降低价格的基础是什么？经济学中规模经济的概念，即随着生产规模扩大，产品平均成本下降的情况微波炉生产的最小经济规模为100万台早在1996—1997年间，格兰仕就达到了这一规模规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶格兰仕降价，不是在产品成本之下进行的倾销格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势这就为企业的产品降价提供了条件：当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业的生产成本以下；当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价降价的结果：一是优胜劣汰，将效益差的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降二是一些国外品牌也不得不承认自己在生产方面远远不如格兰仕，于是纷纷与格兰仕联手合作，把自己的生产线搬到中国来，让格兰仕统一生产，它们负责产品的推广。

结果，格兰仕只付出很小的代价就拥有了48条世界先进的微波炉生产线，世界80多家跨国企业与格兰仕建立了供需关系，格兰仕没有投入一分钱的广告费，就将自己的产品轻松打进欧美市场 秘诀之→商业模式格兰仕将自己定位于全球性生产车间哑铃型，橄榄形，格兰仕选择橄榄形2001年世界最大的家电博览会——法国巴黎家电展期间，法国媒体纷纷报道目前世界上最大的微波炉专业化生产企业格兰仕的绝对产业优势这些报道指出，目前世界上微波炉年产过百万台的企业排名依次为中国格兰仕、日本夏普、韩国三星、日本松下、美国惠而浦、美国万能、韩国金星、韩国大宇、日本三洋格兰仕的产销规模遥遥领先，相当于几个“世界第二”的总和 欧、美、日、韩同行业的专家普遍认为，微波炉的世界已属于格兰仕四、格兰仕四大启示1、先做专，再做多，做多也只做相关多元化面对越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是少产业，大规模，高市场占有率；二是多产业、小规模，低市场占有率专业化？多元化？经验告诉我们：成功者当中，专业化企业更多；失败者当中，多元化案例更多格兰仕先做“专”：把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个；格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉；2000年由单一的微波炉扩展到空调；2002年才将品种扩展到电风扇、电饭煲等多种产品。

格兰仕后做“多”：无论是微波炉，还是空调、电风扇、电饭煲，都属于家电行业从产业上看，仍然是专，或者说叫产品多元化，而不是产业多元化，是相关度很高的多元化（品牌相关 、营销网络相关 、生产能力相关 、管理相关）一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定：第一，从企业规模看，大企业可以做多，中小企业应当做专；第二，从企业历史看，老企业可以做多，新建企业应当做专；第三，从实力看，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；第四，从产业角度看，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；第五，从企业类型看，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专2.低成本、低价格、大批量、高市场占有率格兰仕每一次降价都是它主动发起的之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格，引导市场的实力格兰仕的降价有如下特点：一是降价的频率高；二是降价的幅度大 降价最大的受益者是广大消费者从1993年格兰仕进入微波炉行业到目前为止，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右，降幅达到90％以上这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献由于连续大幅度降价，格兰仕的产品销量每年上一个新台阶，其市场占有率也随之上一个新的台阶。

正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式3.发挥自己优势，专做制造，力争做成世界最大的家电生产基地在如何“走出去”问题上，中国企业面临三大战略选择工厂要不要走出去 ？营销要不要走出去？品牌要不要走出去？工厂要不要走出去 ？格兰仕选择是：国内生产，不是国外办厂 因为国际竞争中，我国企业最大优势即劳动力成本低自己营销还是让他人营销 ？格兰仕的战略定位：专心搞生产，绝不涉足流通领域做服装和卖服装是两个行业，同样做家电和卖家电也是两个行业格兰仕有1.8万名员工，从事正式销售工作的只有100多人，导购员也不过1千多名正因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势不涉足流通领域，可以排除国外经销商的后顾之忧，使得国外经销商放心大胆地帮助格兰。