顺美的案例分析.doc

顺美的案例分析顺美服装厂是一家乡镇企业，是在一个县城不太大的小镇里的服装厂，但顺美却是国内西服生产领域中规模最大的，“顺美”西装也是中国西服领域中的一个响当当的名牌顺美的诞生与波折1984年秋，北京顺义县组织乡镇干部到苏南考察，回到北京，他们便到处搜求信息，欲求一个合适的海外伙伴办一个合资企业，此时，北京市纺织品进出口总公司经理熊勇纹女士带来了机遇，熊女士介绍新加坡美都纺织品有限公司的黄绍基先生到顺义考察合资建厂的可能性，黄先生在国内进行了仔细考察，对上海、厦门、北京等地理位置、政策环境、市场前景、合作伙伴等进行了反复比较，最后选定了顺义县顺义镇两个月后，再次来京签署意向书，3个月后正式签署协议前前后后8个月，一切便都顺顺当当北京市第一家服装合资公司——顺美服装合资有限公司总部成立了，顺义县农工商局公司股份占45%，新加坡美都纺织品有限公司占股份45%，北京市纺织品进出口公司占10%机器引进于意大利、美国、德国、日本，清一色的当代最先进的设备88名制作工人加上10名财务、人事、外联、生活后勤人员都经过重重选拔顺美甚至不惜重金，请来国际赫赫有名的设计大师杉山先生，向学员们系统地传授了现代西装的设计、现代西装的工艺流程、现代设备的操作要领。

但先进的机器和严格的培训后面潜伏着隐忧，从其成立到1988年，顺美的状况实际上一片混乱顺美的管理权，按照协议，董事会由顺义镇农工商总公司派人担任，总经理由新加坡方委派，三方各出一位任副总经理，若总经理不能主持日常工作则指定一名副总代行主持但由于对现代公司制度的不了解，董事会和总经理如何参与管理的问题并未澄清，没有建立起独立、稳定的领导体系，在高层管理人员的运用安排上不断出现震荡，几年间，顺美可以说是一事无成从成衣作坊到现代公司1988年，刘玉凯正式就任顺美服装公司副总经理，代行总经理职责熟悉刘玉凯的人这么评价他：很聪明、爱学习、思维敏捷、接受新观念快、能与人团结共事、干工作脑勤手快、作风凌厉、果断麻利刘玉凯的脑中深深熔铸着如下管理思想：当企业发展到一定程度，账面上的实物资产已经不是第一位重要的因素了，重要的是企业无形的，但却是实实在在的东西，比如说组织工作的管理能力，职工团结一心蓬勃向上的凝聚力以及企业招牌本身所代表的荣誉、信任带着这样的思维与思念，刘玉凯脑中形成了一整套战略性的，相辅相成的发展步骤第一， 以严治厂，以严治乱面对前任留下的烂摊子，刘玉凯心中深知大乱必严治，唯有这严治的手段，整个公司才能得到治理，才能有一个新的面貌，这是以后工作开展的必要条件，因此，刘玉凯上任即采取雷霆手段，颇见成效。

第二， 高起点，高要求，超越平庸战略把顺美内部整顿得井井有序、事通人和后，刘玉凯开始实施其构思已久的发展战略他认为压力是前进的动力，顺美要发展成为能经受起任何挫折、经受任何考验的世界名牌，必须借助强大的外在压力他仔细地比较顺美的优势、劣势，仔细比较顺美服装内销、外销的优、劣势，最后决定将顺美服装外销日本，让世界上最苛刻的买主挑剔，让日本差一点不饶人的订单将顺美的产品档次压上去，把人的整体素质压上去，把企业管理水准压上去，把顺美的名声压上去这就是刘玉凯的超常思维，与经营现状的“内销赚、外销赔”不符，与经营思维的“能赚点就行”不同，但它的确是建立在对内销、外销科学分析的基础上，建立在刘玉凯要把顺美迅速变成国际名牌的目标之上内销利在：全国11亿人的大市场，产品质量要求不高，合资企业产品受偏爱，容易建立销售网络弊在市场不规范，权钱交易干扰公平；高档产品购买力低；同行竞争激烈，争相压价；贷款受限制外销利在：外商信誉度高，国家有扶植政策；比国内市场稳定期长；容易发生索赔顺美的优势在于：设备先进、配套；日本专家培训的员工技能较好；劳动力价格不高；已有小批量出口产品；日本市场有潜力；日本服装界有朋友：在国内市场初露头角。

顺美的劣势在于，企业管理落后；产品质量问题多；资金困难；人才奇缺；在国内市场上销量较低在各种努力下，北纺撤股后的顺美于1988年11月，获取了国际羊毛局使用纯羊毛标志的特许权，1989年4月又领取了出口产品质量许可证乱后将治的日子是很艰难的，经过顺美人的艰苦努力，在以后的几年中终于获得了丰厚的回报：销售收入：1200万——2400万——5000万——1亿——1.8亿——2.3亿实现利润：180万——300万——600万——1200万——2400万——3200万出口创汇：100万——300万——730万——1200万——1800万——2300万总部迁到城里去，从不花一文租金的老窝迁到租金贵得吓人的京城去1992年国庆前夕，刘玉凯作出这个决策昂贵的大楼租金在顺美内部引起了不理解，而刘玉凯以为：这并不是租金问题，而是树立企业形象的问题，树立大经营观念的问题，顺美要把自身变成现代化的大公司，就必须将自身融入到高层次的，世界性的市场中去，这对实现顺美名牌战略来说是至关重要的现在看来这一点是显而易见的，而在当时却是一个思想转变的重大决策这样，顺美改变了过去以生产能力决定贸易的产销一体的格局，实现了贸工一体化，以贸为先导，以贸促产。

这是一个战略性的转变这是由总部搬迁所带来的对信息、市场更深层次的理解所导致的，这使得顺美人懂得了有形的物流活动中还伴随着无形的精神理念，会挣钱，还得会花钱再合资，充分利用杂交优势为了在中国女装市场上创造自己的优势，再创女装名牌，顺美公司与新加坡“美都”公司各自再出资金百万元创造顺美碧娜时装有限公司，独立经营，自己核算，同时又算是顺美的子公司碧娜每年于夏初和冬末开两次时装发布会，每个季度推出一批款式，全年生产的款式在16—200余种每种款式生产批量都不大，一般在800——1000件左右碧娜的原则是宁缺勿滥，所以在市场上一直处于脱销状态，一种新款式上市后很快卖光了，又上另一种新款式这种营销中的“饥饿策略”使她放弃了大量赚钱的机会，但却吊起了许多人的胃口，并使同类厂家来不及模仿顺美的碧娜女装像男西装一样，创出了特色，打出了名声，赢得了市场顺美领先了在将服装现代化生产引进国内之后，现在又将国际一流的量体裁衣项目引进国内，与日本杉山服装研究所合资创办了“顺杉服装有限公司”，专营量体裁衣项目至此，顺美已初步树立起在国内甚至国际上的名牌地位，世界服装设计师协会副主席，世界著名服装制作大师辽洛基先生1993年11月来顺美，对顺美制作的标有洛基商标的西装进行考察和技术指导。

他的评价是基本具备质量男西装的规范化生产能力，事隔半年，他再次来到顺美，他的评议是，顺美制作的出口美国和日本的皮尔•卡丹西装质量合格，顺美已具备生产全芯高级西服的能力，1990年亚运会召开前夕，国家体委请顺美公司承担中国代表团开幕式着装礼服的制作任务事隔三年，顺美又承担了为中国奥运会申办委员会制作107套礼服，出席蒙特卡罗国际奥委举办的申办活动的任务这种款式由美籍华人整体形象设计专家孙毅小姐特殊设计，不是顺美平常生产的国际标准化服装顺美从一开始在促销上就争取“高起点”策略，日本有个创立于1831年精品商场——高岛屋它在本国有18家分店，在海外有56个公司和营业机构高岛屋的服装精品屋，素以经销名牌而闻名EVEN牌礼服是高岛屋的专有名牌，为保证名牌信誉，高岛屋从不让国外加工制作刘玉凯看中这个可以出名的项目，亲率人马到日本谈判——把制作EVEN牌礼服订单揽回来谈判团坚忍不拔的毅力感动了对方，顺美成为高岛屋委托国外企业加工EVEN牌礼服的第一家从此，顺美西服与世界名牌一起展示于高岛屋顺美人也以高岛屋的高度确立了自己在日本市场非凡的地位，并以此稳固在日本的市场，高岛屋的订单是难拿的，而一旦拿到手，便是一种高信誉感的举荐。

随着顺美在国际上名气的日益扩大，顺美在国内市场也日益受到欢迎，连获殊荣顺美适时地制订出“水涨船高”的国内市场战略，从1992年起，开始大规模地开拓国内市场的经营战略案例分析质量——名牌战略的保障顺美从创名牌的决心下定的第一天起，就把质量管理牢牢放在首位质量是个慢工细活，需要全面动员，全过程控制，质量带来的效益往往不是迅速看出来的，在短期内还表现效益的扣减但要创世界名牌，要图企业长远发展，必须注意质量，要打出高档次的产品围绕名牌，高超促销顺美服装的质量没问题，但要把它卖出去，却不是一个必然的结果刘玉凯高明地提出，卖也要有名牌意识，不仅要吆喝，而且要善于吆喝，巧于吆喝，卖顺美产品的同时要卖出顺美的服务，体现出顺美人的精神面貌，要切实把顾客当成上帝，要多从顾客的角度考虑问题开业前的准备工作，一要派有独立工作能力的经理、店长和领班这些人员既要专业知识，又要熟悉顺美经营理念、经营目标、经营管理方式；二要在当地招聘导购员，统一培训，统一着装，统一仪式，统一服务方式，统一规章制度；三要保证及时供应当地所需的服装款式，不使断货；四要以门店为窗口，由公关与广告，促进产品销售顺美连锁店是以自产自营为主要形态的，以经营服务为内容的跨地区、全国性的、最大规模的连锁店。

顺美连锁店有五大特点：其一，统一理念顺美的经营理念就是所有专卖店的经营理念，每一个专卖店无论在什么地方，其经营管理都充分体现了顺美精神，全心全意地为顾客服务，为发展中国的服装文化和服装企业而忘我工作他们不仅售货，而且传播服饰文化除了导购员的口头介绍外，还能为顾客提供服饰文化的宣传品其二，统一识别各专卖店拥有统一的识别系统从内外装修，到各专卖店店面店堂装修，员工礼仪，皆完全一致其三，统一管理顺美在北京及全国所有的专卖店都不是独立的企业法人，专卖店只有选聘店员，当地广告宣传和选择部分促销方式的自主权其四，统一商品各专卖店的商品都以顺美自产的服装为主，配以其他的配套商品顺美日益扩展的连锁店，像一张大网，笼罩了北京和全国，她的市场空间很大，但在这个空间中的服务项目又比较单调，只有男西装顺美在开发销售市场的同时，开拓产品市场，实行顺美服装系列化方针横向从梭织到针织，从男装到女装；纵向从正装到休闲，从内衣到外衣，从秋装到夏装顺美早在1933年就开始生产女装，但由于人才、组织、管理和定位没有充分地投入、强化和明确，因而始终未能有效地开展起来总结这一教训，顺美和新加坡合资成立了一个专营女装的顺美•碧娜时装有限公司。

碧娜时装定位于中高档，产品分为两类：一类是女士正装，即职业女装，第二类是女士时装碧娜公司因中国女装市场而宜，制订了一系列出奇制胜的策略一是率先策略凭代理顺美在国际服装界的关系，有能力也完全有需要在时装款式和色彩上全国领先二是差异策略针对国内市场上仿效严重，碧娜把反模仿的措施主要用在色彩上三是价格策略，高档时装中档价格，中档时装低档价格四是饥饿策略每一款式生产批量都不大，这一点在前面已有提及。