工程项目总承包学习的精要讲解.ppt

EPC成功之道,,案例1：攀成钢第三管加工车间热处理及专用管生产线工程”EPC总承包项目,该项目设计产量热处理线20万吨/年、专用管加工线15万吨/年，工程于2008年3月份开工建设， 该工程合同工期要求2009年3月31日达到具备热负荷试车条件案例2:马来西亚沙捞越州古晋市实仁甲电站二期扩建项目,中国机械设备进出口总公司（CMEC）以交钥匙工程合同方式承担马来西亚沙捞越州古晋市实仁甲电站二期扩建工程项目的建设任务，包括：勘测、设计、土建、设备供货、安装、调试、试运行及14个月商业运行合同总金额1.02亿美元 项目内容包括： 两台55MW额定出力燃煤锅炉和汽轮发电机组及其必要的辅机和辅助支持设备 一座132kV变电站的扩建，包括配电与开关装置 所有相关的公共服务设施，包括建筑设施和其它所需的土建、机械、电力、控制和仪表工程等 14个月商业运行项目目标： 成果目标： 二期拟在一期基础上扩建2台55MW容量燃煤发电机组电站，目的是增发容量，稳定电网 质量目标： 项目部将通过科学管理、精心组织、优质服务和追求完美，全面满足合同要求，实现达标投产，创建国际一流工程，保证让业主满意为确保公司质量方针、目标的实现，依据GB/T19001-2000标准和质量手册相关要求、特制定项目工作质量目标如下： 设计进度合格率 98% 设计文件合格率 98% 施工进度合格率 98% 施工质量合格率 98%,设备按时交货率 98% 交货质量合格率 98% 货物发运按时率 98% 顾客服务满意度 85% 进度目标： 项目内部计划工期2002年1月至2004年10月完成两台机组的安装调试工作，其中首台3#机组30个月内移交商运，获取临时完工证书（PAC）。

成本目标： 项目合同金额为1.05亿美元，项目预计盈利目标为2.15亿元人民币 项目总体预算为65338万人民币其中： 建安施工费12867万人民币； 设计费及设备采购费35385万人民币； 材料费16086万人民币； 商业运营费与其他费用1000万人民币主要内容,模块一：理解总承包项目管理 认识总承包项目 认识总承包项目管理 模块二：总承包项目管理组织 总承包的基本模式 总承包项目组织形式 总承包项目团队（OBS） 总承包项目经理 模块三：工程总承包实施过程管理 过程管理主要原理 进度控制 费用控制,模块一 理解总承包项目管理,认识总承包项目 认识总承包项目管理 总承包企业项目管理 总承包企业项目管理成熟度 项目群管理 提升总承包企业项目管理能力的途径 总承包项目管理成功与失败因素分析,1 认识总承包项目,1.1 理解工程总承包 总承包的概念: 建设项目的实施方式： 1.建设单位直接招标发包 （1）平行承发包 （2）设计总承包 （3）施工总承包 （4）工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

建设工程项目实施的基本方式 ——建设单位直接招标发包,平行承发包模式,主要特点： 合同数量多，协调工作量大； 可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者； 总投资要到任务全部发包完成才能确定设计总承包,施工总承包,项目总承包,,2. 委托项目管理公司代建 代建：是代行（组织）建设，是指项目业主因缺乏工程建设管理的能力，需要委托专业化的项目（管理）公司代为组织建设实施或代为管理代建的内容依业主委托范围确定代建制是工程项目建设实施的一种模式制”是指组织、方法、思想和制度的成套模式很多工程项目实施组织方式，如交钥匙方式、建设工程项目管理方式、设计-施工-采购总承包（EPC）、设计-采购-施工管理总承包等都可以纳入代建制的范畴3.建筑管理（CM）模式 CM模式的起因：边设计，边施工，以加快进度,CM 形式一：代理型建筑管理,CM 形式二：风险型（非代理型）,建筑管理（CM）模式特点,着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型； 代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。

CM单位承担责任风险CM单位的服务内容,对设计技术、经济的咨询； 施工前期及施工阶段进度控制； 施工费用（造价）控制； 对分包施工质量控制； 施工单位管理与协调； 工程信息档案资料管理； 零星工程和业主指定的临时工作4.管理承包（MC）模式,5.设计—管理（Design-Manage）模式,,形式一,形式二,,6.BOT类特许方式 BOT是采用项目融资的一种公共项目的特许建设方式BOT有广义和狭义之分：狭义BOT是指建设-运营-移交 广义BOT是BOT诸形式的总概念 如：BOO—建设、拥有、运营BOOT—建设、拥有、运营、转让,建设项目的实施方式,1.2 工程总承包的发展及主要特点 工程总承包的发展,总承包项目的主要特点,总承包项目与非总承包项目的共同点： （1）都是项目；（2）都具有项目的特点 主要特点： 1）范围宽； 2）周期长； 3）多项目； 4）复杂性； 5）风险大； 6）系统性和整体性强；,,总承包的基本责任,2 认识总承包项目管理,总承包项目管理与非总承包项目管理的共同点： 1）管理原理相同； 2）管理方法和工具相同； 3）管理程序相同 不同点： 1）管理模式不同； 2）管理的范围不同； 3）管理的思想、理念不同。

总承包项目管理的基本原理 总承包项目管理的基本方法 总承包项目管理的基本理论 总承包项目管理的基本活动 总承包项目管理成功的推动力——项目执行力,总承包项目管理的基本原理:,,总承包项目管理的基本方法:,,总承包项目管理的基本理论——动态控制 关于计划： 关于控制：一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟订的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程总承包项目管理的基本活动:,,总承包项目成功的推动力——执行力 危机：项目执行力的缺失 现象：计划与实施——两层分离——执行力缺失的表现,项目执行力缺失的种种现象,(1) 对执行的偏差缺乏敏感性 (2)不注重细节，不追求完美 (3) 不善于在自己职责范围内处理一切问题 (4)不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准 (5) “差不多就行 (6) “这里没有科学 (7) “走一步看一步吧 ……,影响项目执行的主要因素,人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导致缺乏执行力的结果 1.缺乏执行意识 2.缺乏执行型项目文化 3.缺乏执行能力 4.计划自身存在问题 5.执行机制 6.项目经理 7.执行过程问题,提高执行力的有效途径,(1) 有效的计划 计划的类型： 计划的作用： 计划的特点：科学性、针对性、可行性、协调性 如何确保计划的科学性？目标的确定：时间、费用、质量、环境等目标的确定。

计划的编制：依据、过程如何确保计划的针对性？ 如何确保计划的可行性？ 如何确保计划的协调性？——项目计划编制的流程,,（2）核心——执行力的三个核心元素 人员、战略、实施是提高项目执行力的核心元素 根据关键程度排序： 第1位：人员，因为人员可以保证战略和实施； 第2位：战略，因为战略一旦错了，实施越深入，陷入泥潭越深； 第3位：实施，实施是执行的具体表现 战略就是做正确的事，强调首先要做正确的事，而非将事做正确；实施就是将事做正确，即做正确的事在前，正确地做事在后；人员就是用正确的人，而非把人用正确 战略就是做正确的事；实施就是把事做正确；人员就是用正确的人三个元素相互关联：战略将人员配备与实施纳 入分析框架；实施则会与战略目标以及人力资 源相互联系三个元素的联结和综合的程度， 就表现为项目的执行力3） 建立执行文化,执行型文化：在团队价值观、团队精神、团队道德、团队目标、团队制度、团队文化礼仪等方面体现出对执行的认识、态度、制度、习惯等4）项目经理的行为,执行要从项目经理做起 案例：春秋战国时期，齐王喜欢穿紫色衣服，于是举国上下流行穿紫衣紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风。

于是… 一个管理者，要让下属发挥强大的执行力，首先要看自己是否以身作则要打造超强执行力，关键要有一个执行型的领导，他要致力于打造项目的执行文化，还要构建有执行力的团队执行型项目经理的八条基本行为,熟悉你的项目、你的团队和你的员工； 坚持以事实为决策依据； 坚持科学执行观； 清晰的优先序； 跟进； 对执行者进行奖励； 提高项目团队成员的能力和素质； 熟悉自己5)有效的执行机制,组织机制 控制机制 目标管理机制,组织机制,与执行有关的组织问题 组织形式 组织分工 岗位责任,,控制机制（过程管理机制）,,目标管理机制,(6)科学的执行流程,科学的执行流程——执行力的保障 PM飞轮（PDCA循环）的推动,(7) 提升个人执行力,个人执行力：执行并完成任务的能力个人执行力是组织执行力的基础工程总承包管理的内容和程序,1.工程总承包管理的内容 工程总承包管理包括：项目部的项目管理活动和工程总承包企业的项目管理活动 工程总承包管理的主要内容：产生项目经理、组建项目部、项目策划并编制项目计划；实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；进行项目范围管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、资金管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和信息管理、合同管理、现场管理、项目收尾等。

2. 工程总承包管理的程序 基本程序是： （1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部 （2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序、设计基本数据；编制设计计划，采购计划，施工计划，试运行计划，质量计划，财务计划，确定项目控制基准等 （3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件 （4）采购阶段：采买，催交，检验，运输；与施工办理交接手续 （5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算 （6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务 （7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书 （8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部总承包项目管理的几个重要理念,全生命期项目管理的理念,质量目标,费用目标,时间目标,各方面满意,与环境相协调,可持续发展,项目全生命周期目标体系,追求工作质量、工程质量、最终整体功能、 产品或服务质量的统一性 新的理念:,可建造性 运行的安全性 运行和服务的可靠性 可维修性和方便拆除 开发—实施—运行的一体化,质量目标,新的理念：1）全生命期费用目标； 建造费用和运行费用的优化 2）社会成本； 如由于项目的环保投入较低，使运行人员健康受损， 造成社会保险和医疗费增加。

3）环境成本； 如使社会处理项目污染的费用增加费用目标,时间目标考虑的因素设计寿命服务寿命产品的市场周期,时间目标,意义： ISO9000的基本宗旨是通过建立企业内的质量管理体系以确保“用户满意” 但项目是合作的企业，必须使各方面满意，体现各方面利益的平衡，使各方面满意这样有助于确保项目的整体利益，有利于团结协作，克服狭隘的集团利益人们能够具有理性思维，就能够营造平等、信任、合作的气氛，就更容易取得项目的成功各方面满意,D.K.H.Chua曾研究许多项目案例，将项目成功的因素分为4个方面，67个相关因素其中参与者各方的努力程度、积极性、组织行为、支持等是一个主要方面而这一切则由他们对项目的满意程度来决定 现代国际工程越来越显示出如下趋向： （1）强调合作，讲究诚实信用，强调利益的一致性，达到“多赢”，而不是导致利益的冲突、斗争、利己 （2）更理性地认识到工程管理的权利和责任，以及它们的平衡，公平地对待各方，责权利平衡，公平合理地解决项目中的冲突 （3）在项目管理中人们加强组织协调、合同管理、项目的组织行为的研究，建立项目的组织文化 （4）强调项目文化项目文化能融合参加者各方企业文化，在参与者之间形成共有的项目精神、价值观念、项目道德等一系列项目的行为准则和优良习惯等，能够减少项目参加者各方的矛盾和冲突，增强合作精神 。