人力资源1-8章知识点.doc

第一章▲一、人力资源管理的发展阶段 p2手工艺制度阶段----科学管理阶段---- 人际关系运动阶段----组织科学- 人力资源方法阶段-----战略人力资源管理阶段▲二、人力资源管理的主要目标 p8·广义目标：是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高·狭义目标：帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工▲三、人力资源管理的主要内容 p8（选、用、育、留）四、人力资源管理的核心：人职（岗）匹配·职位对人的要求：人要有能力承担职责——能力匹配·人对职位的要求：满意的体验和经历，实现自我价值——人格匹配▲五、人力资源管理的重要性1.人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源2.企业的经理人员实际上是通过别人来实现自己的工作目标的，这就使人力资源管理同其它类别的管理相比显得特别重要3.人力资源管理能够提高员工的工作绩效4.人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要5.人力资源管理对所有的企业管理人员都很重要六、直线经理 与 人事经理 在人力资源管理中的分工直接完成根本目标 参谋▲七、人力资源管理的角色 p141 战略伙伴 ----掌握业务 2 职能专家 ----掌握人力资源3 员工支持者----个人信誉 4 变革推动者----掌握变革八、人力资源管理面临的挑战1 与组织发展战略的一致 2 财务状况、技术与人力资源管理决策环境 3 与组织结构的相互配合 4 员工对工作生活质量的要求 5 人力资源管理观念的演变▲九、人力资源管理与组织结构的关系： P171.金字塔式组织结构强调命令与控制，经理人员主要指挥员工、最大化员工的努力；2.扁平式组织结构强调对员工的授权和工作小组，经理人员促使员工积极参与和协调小组；3.网络化组织结构强调员工参与管理和顾客，经理人员需发展合作伙伴，帮助小组积极合作；▲十、工作生活质量： P18定义：员工喜欢他们所在的组织，同时组织也具备能够满足员工自我成就需要的工作方式。

措施：1.建立质量监控小组以及解决各种问题的小组 2.劳资双方合作 3.参与工作设计和新工厂设计 4.实现收益分享和利润分享 5.实行企业的雇员所有制▲十一、人力资源管理观念的决定因素： P201.企业管理高层当局的哲学观 2.关于人性的假设 3.激励员工的需要第二章一、工作分析中的基本概念：p27`任务:员工在某一有限时间内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动；`职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动；`职位：在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位；`工作：有一个或一组主要职责相似的职位组成的事物 职业：不同组织中的相似的工作构成的工作属性 职业生涯：一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业工作族：有两个或两个以上的工作组成的工作体系`工作分析：收集数据进而对一项特定工作的实质进行评价的系统化过程作业分析：对创造产品或提供服务中所包含的人的因素进行，目的是理解员工是如何增加价值`工作描述（工作说明）：以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动`工作规范：用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力以及他身体和个人特征的最低要求。

二、组织结构图的作用及其局限性 p28作用：表明组织中总共设立了哪些部门，指明各个部门的负责人，指明每位经理人的工作职称，指明组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每一位员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位局限性：它无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明组织中实际的沟通方式，不能反映员工受监督的程度，不能说明各级经理人所掌握的实权范围三、工作分析的内容（why what who where when whom how）1．存在原因 2．做什么 3．谁来做 4．工作地点 5．工作时间 6．服务对象 7．工作程序▲四、工作分析的作用 p29（招聘和录用员工、发展和评价员工、薪酬政策、工作和组织设计 ）1 从招聘和录用方面看，对工作要求的充分理解是企业实现有效招聘的前提条件；2 从职工的职前教育、培训和发展来看，员工在培训中学到的应该是在将来工作中要用到的；3 从制定薪酬政策的角度看，工作分析是制定合理薪酬政策的基础；4 从工作和组织设计的角度看，工作分析信息可以帮助我们明确各项工作之间在技术和管理责任等方面的关系，消除盲点，减少重复，提高效率▲四、收集工作分析人员的选择·工作分析专家（客观公正、保持信息一致性、在工作分析方式的选择上有专长；但价格昂贵，可能对组织情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的东西）·主管（对所要分析的工作包括它的无形方面具有全面而深入的了解，同时收集信息的速度也比较快；但首先要对主管人员进行如何开展工作分析的培训，收集信息时间负担，工作客观性没有保证）·工作的任职者（对工作最熟悉，信息收集的速度很快；但收集信息的标准化程度和工作职责的完整性比较差，引起抵触）五、影响工作分析对象选择的因素 p31·工作的重要性·完成难度·工作内容变化等六、工作分析所需资料 P32·工作活动资料·工作器具资料·相关条件·人员条件▲七、工作分析的步骤（工作说明书和工作规范是工作分析的具体成果）p33工作分析的范围— 工作分析的方法— 信息的收集与分析— 工作分析方法的评价▲八、工作分析的方法1、定性的工作分析方法 p34~37·工作实践法（工作人分析人员亲自从事所需要研究的工作，适用于短期内可以掌握的工作）·直接观察法（工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容） （适用于工作内容主要由身体活动来完成的工作）·面谈法（面谈法不应该作为工作分析的唯一方法）·问卷法（最好的问卷应该既有结构化问题，也有开放式问题）·典型事例法定量的工作分析方法 p38~40·职位分析问卷法 PAQ（时间成本大，非常烦琐） 【信息输入、心理过程、工作输出、工作情境与职务关系 其他方面】·管理岗位描述问卷方法 MPDQ·功能性工作分析方法 FJA（资料、人、事三种要素）▲九、胜任特征模型 p41（胜任特征：决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识）区别：特殊岗位对于任职者的要求包括内在的特征，这些外显和内在的特征共同影响了任职者未来的工作行为和绩效七个层级：技能、知识 角色定位、价值观 自我认知 品质 动机 胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用十、工作描述【工作认定、定义、工作说明】工作规范【法律要求 职业传统 标准特征】▲工作分析的评价【工作分析的灵活性与成本收益的权衡 可靠性和有效性】十一、工作性质与工作设计 p46工作的性质包括：第一，工作的内容第二，完成工作所需要的资格条件。

第三，完成工作的收益和奖励十二、工作设计的主要内容与考虑因素 p46▲（一）工作设计的主要内容1.工作内容：工作广度、工作深度、工作自主性、工作的完整性和工作反馈2.工作职责：工作的责任、权力、方法和工作中的相互沟通等方面3.工作关系：岗位之间的协作关系、监督关系等▲（二）工作设计需要考虑的因素1．法律因素满足国家有关法律法规的要求2．人力资源因素人力资源的数量和质量3．员工的需要实现人职匹配，充分发挥员工的潜能十三、传统的科学管理方法 p48理论基础是劳动分工工作简单化——动作研究人体工程学：设计适当的工作环境以减少员工的疲劳和压力十四、人际关系方法 p49理论基础是人际关系理论（一）工作扩大化（二）工作轮调（轮换）（三）工作丰富化十五、工作特征模型▲理论基础是保健——激励理论实施方法：任务合并、形成自然单位、建立客户关系、纵向分配体系、建立反馈渠道▲十六、优秀绩效工作体系（适合扁平化和网络化的组织结构）优秀绩效工作体系是将科学管理与人际关系方法结合起来的工作设计方法注重员工自我管理和工作小组的运用▲十七、工作时间设计方法 p54（利弊）（一）缩短工作周：员工可以有三天到四天的周末和家人相处或从事个人活动；然而在工作日较长的工作时间可能会觉得工作压力大，并觉得倦怠（二）弹性工作制（适用于于本部门之外的人接触量有限的工作人员）员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求与组织要求的一致创造了条件，降低缺勤率和离职率，提高工作绩效；但每天工作时间延长增加了企业的公用事业费，同时要求企业有更加复杂的管理监督体系来确保员工工作时间总量符合规定，且不适用于所有类型的工作（三）电子办公：提高工作效率，节省办公空间。

错过重要会议，减少社会支持第三章一、战略人力资源管理的内涵（战略资源人力管理的目标：有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标）·公司的目标有没有达到？• 人均生产率比较？• 有没有人浮于事？• 组织设计是否合理？· 产品和服务质量和效率？与传统人力资源管理的区别 p61：主要职责（职能专家 业务管理人员）▲二、战略人力资源管理过程：p611 部分：人力资源战略（人力资源在组织目标的实现中产生何种作用）人力资源管理系统（人力资源管理的实践）2 特性：横向一致性（人力资源系统的各项职能之间具备内在的一致性） 纵向一致性（人力资源战略与组织的战略选择保持一致）3 管理过程的阶段战略制定战略执行▲ 三、人力资源战略模式 p631 戴尔和霍德的人力资源战略模式分类（1）诱因战略 美式、深圳式（寻找高度稳定性和可靠性的员工，依赖高薪酬留住员工，与员工利益交换关系） （强调对劳工成本的控制、员工的工作职责明确、富有竞争力的薪酬、薪酬与绩效联系密切、员工关系比较简单）（2）投资战略 日本式（雇佣关系建立在长期的观点，雇佣多于组织需要的人力资源数量，注重员工培训）（3）参与战略北欧式 瑞典式（组织将权力下放到最基层，提高员工的参与性、主动性和创新性，员工有参与感）2 巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式的分类（1）内部劳动力市场战略（维持企业独特的知识，使选拔和培训成本最小化）等级制度、内部晋升、工作保障（2）高承诺战略（最大限度提高员工的产出，提高员工对组织的认同感）扁平化组织、团队合作、差别薪酬（3）混合战略（既有内部劳动力市场的工作保障和内部晋升，又有高承诺战略基于工作成果的绩效考核和薪酬方案）▲四、组织战略 p651 波特的战略分类下：低成本战略（效率为先） 、差异化战略（弹性工作、注重实效） 、集中化战略( 特长发挥)2Miles 和 Snow 战略分类下：防御式战略 (根基稳固，防守反击)/分析者战略(科学分析，追求创新) 、探索者战略(求变创新，探索新领域)五、人力资源计划模型 p671 收集信息A 外部环境信息：. ·宏观经济形势和行业经济形势· 技术· 竞争·劳动力市场· 人口和社会发展趋势·政府法令B 企业内部信息：·战略·业务计划·人力资源现状·辞职率和员工的流动性2 人力资源需求预测·短期和长期预测 ·总量预测和各个岗位需求预测3 人力资源供给需求·内部供给预测·外部供给预测4 所需要的项目的计划与实施·增加或减少劳动力规模·改变技术组合·开展职位的接续计划·实施员工职业生涯计划5 人力资源计划过程的反馈·计划是否精确·实施的项目是否达到要求▲ 六、人力资源需求预测方法 p681 集体预测法（德尔菲法）：发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法，长期预测（专家意见法、匿名性、收敛性、简单而准确）2 回归分析法：根据数学的回归原理，分为趋势分析和计量模型分析法（时间序列、相关关系、比例关系）3 转换比率分析法：将企业的业务炼转换为人力的需求，是一种适合短期需求预测的方法（关键要素的比例关系）▲ 七、人力资源供给预测方法：p71（6）1 技能清单：描述个人的技能2 管理人员置换图：描述可以胜任组织中关键岗位的个人3 人力资源接续计划：根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求并选择候选员工4 转换矩阵法（马尔可夫方法）：找出过去人事变动的规律，以此来预测未来的人事变动趋势）5 人力资源信息系统：建立人事档案，对组织未来的。