企业如何培养人才费下载.doc

就企业如何培养人才、留住人才的几点讨论——2010财年述职有感上周末，集团总部举行了 2010财年述职会议在集团人力资源部述职会议 上，有些同事提到了关乎我们员工切身利益的问题，如如何人才培养、留住人才、 职务晋升等等对于这个话题，我个人也来谈儿点自己的看法，当然仅是-•家之 言，这里抛砖引玉，有偏颇之处，欢迎各位同事拍砖1、做好职业生涯规划一个企业怎样培养人才并留住人才？这个问题是我们中燃这几年述职中不 断提到的问题，人员流失大，不容易培训，好不容易培养好了，乂都走了对此, 我个人认为目前最迫切需要做的事情就是为各级员工做好职业生涯的规划什么 是职业规划？按照百度百科的标准解释是“职业规划是职业生涯规划的简称，就 是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，它包括职业定位、F1标设 定、通道设计三部份内容通常所说的职业生涯设计实际上是指对■职业通道的设 计其实说白了就是我们大家在中燃集团将来怎么发展、向哪个方面发展，3 年、5年后的情况将是如何等等一位新员工进入中燃那一刻起，我们人力资源部门、业务部门首先就应给 员工量身制作一整套职业生涯规划如果将我们的职业生涯比作一次激动人心的 探宝历程，那么职业规划就好比一张是“探宝地图”，它是我们在此次历程的指 南针。

它告诉我们，你的目标是什么（职责）、你H前处于组织架构的哪个位置、 对你的要求是什么、你应该怎么做、在历险中可能会遇到什么样的问题、企业将 会给你什么样的资源和支持（培训）、你能够在探宝过程中得到什么宝贝等等我认为我们相关部门应该对新员工做好此类规划，告诉员工你每次达到什 么标准，可以得到什么样的待遇和职务的提升，一年后是什么样子，两年后又是 什么样子，直至5年后的规划如此，我们大家才能对自己在中燃大家庭的发展 有一个清晰的认识，知道应该怎样去做，怎样去努力，怎样去要求自己，并最终 能够修得怎样的“正果”-如此，我们才能充满着幸福感、自豪感和快乐，怀有 高度的自信心和极大的耐心，以坚韧的毅力精诚团结，为了一•个共同的目标而奋2、实现双轨制晋升通道在此次述职中有同事提到员工双轨制的发展通道，即员工的职业生涯可以通 过管理岗和技术岗两条通道来得到发展大家对于技术岗的理解不•一致，认为技 术岗通道主要是针对诸如设计院、信息部、技术部等人员而定我认为对于这种 理解仅仅是狭义的概念从广义上来讲，每个部门都应该有技术人员，所谓的技 术也就是该部门的业务，所以我认为用业务岗来替代技术岗更贴切点通俗讲， 管理岗就是如部门主管、经理、总经理助理、副总经理、总经理等；业务岗就是 如资深顾问、高级经理、金牌讲师等等。

对于我们大家来说，职业生涯要么走管 理岗通道，要么走业务岗通道发展那么，在我们集团，大家为什么都希望向管 理岗通道发展呢？大家都喜欢做管理吗？大家都有能力做管理岗位吗？还是大 家都有官瘾，都希望半官吗？再者，每个企业的管理岗位都是有限的，不是每个 人都能够得到管理岗位，也不是每个人适合做管理那么之所以有上述情况，我 认为主要原因如下：目前，我们中燃想要获得加薪、获得更好的待遇，想要得到更多的资源和培 训，想要得到更大的发展，想要得到锻炼机会等等，我们大家只能寄希望于职务 上得到提升，你只能向经理、总经理助理、副总经理、总经理等岗位方向努力 因为目前中燃没有明确的职业生涯规划，你工作1年、3年、5年若不能升职成 为管理人员你的工资待遇是没有多大区别的（甚至新员工工资都比老员工工资 高），也几乎得不到的更多资源和培训机会及锻炼机会如此，对于在公司工作 了 3、5年了，业务能力突出、了解集团工作流程的业务骨干，工资待遇却没有 变化或变化不大，职务也得不到晋升，相应的业务培训也极少眼看着，集团一 天天、一•年年的发展壮大，而自己却在原地踏步，享受不到集团的发展成果，甚 至因为得不到更多资源、培训和锻炼机会，自身的业务水平在同行业中出现倒流 现象，这是非常可怕的。

员工的积极性必将受到打击，犹如一个皮球一样，随着 肘间的推移而池了气那么，最终只能选择离开公司我想这也是大家提出双轨制发展的意义所在对于我们每个人员，都需要一 个职业发展的通道，通过该通道能够获得更高的薪酬待遇，得到更多的培训资源 和锻炼机会而业务岗发展通道是非常好的设想，事实上门前许多名企也早就采 用了这样得方式那么对于业务岗的发展通道，我们可以分初级、中级、高级或 者资深、铜牌、银牌、金牌等等级别（或者也可以按照国家的技术职称来划分） 每个级别都有不同的业务技能要求和标准并对等于相应的薪酬待遇，相应的资源 和培训、平台最终，高级、资深或金牌业务骨干的薪酬水平都是可以超越管理 岗人员的如此，一个企业的人员发展将走向平衡，员工的职业生涯将有更广阔 的平台，同时员工的满意度和忠诚度也将得到极大的提高，企业留住人才也是不 成问题的3、部门经费的使用留住人才一定要靠高薪酬、高待遇吗？我看未必，薪酬待遇固然是非常重要 的一个因素，但仅仅是一个方面我认为我们还可以采取许多措施来留住人才， 比如培训我曾在去年发了一•个《关于培训的儿点讨论》的帖子，强调培训的重 要性目前许多名企将培训工作作为一•项重要的企业战略来对待，另据一项【你 是看重“高薪酬”还是看重“得到更多培训”】的调查中，有85%的白领选择了 “得到更多培训”。

他们认为薪酬问题都是暂时的，而培训能够提升自身素质， 能够为将来更好的发展打好基础，自然高薪酬也是不成问题的可见培训工作之 重要目前，可喜的是，集团领导非常重视培训工作，集团的培训在人力资源部的 推动下也正在逐步开展我们集团定期也有一些外派的培训但目前的局面是“僧 多粥少”，总有的人能够得到培训，总有人得不到那么怎么办呢，我想必须要 求参加培训人员做好笔记，回来再向大家转训其实现在集团也是有此类的培训 制度的但从目前的情况看，该制度落实不够好，部门参训人员回来后儿乎没有 向部门同事进行转训我认为这主要是因为大家对此重视还不够，对此，各部门 应将转训工作计入参培人员考核之中进行加以要求另外，这里我主要还想提一下培训费用的问题现在有许多名企，业务骨干 每年是有一定经费专门用于培训的其实我们集团各部门每年都是有经费的但 很可惜，目前我们的许多经费都用于各部门、各项目公司之间的吃吃喝喝，美其 名曰交流感情一次饭局少则几百元多则上千，感觉真的非常痛心我这里声明, 不是说饭局不重要，相反饭局是交流感情开展工作的一项重要方式，这也是我们 中国的国情，尤其是对于我们这样的企业更是如此我的建议是，在部门经费中 设定一个比例，作为部门员工的专项培训基金。

每个员工可以每月、每季度、每 年（根据部门经费多少来确定培训周期）IH己选择相关的培训来参加（一•项培训 少则几百元多则也就几千元），然后要求转训给部门其他人员这难道不是一•项 一举多得的福利待遇吗！我相信该举措将对大家有相当大的吸引力4、明确上级领导承担培养人才的责任培养人才是各级领导一项重要的工作内容现在大家都在喊人才培养，但如 何真正地采取有效措施落实下去，是我们需要认真考虑的人才培养对领导到底 有什么好处，为什么要去培养人才，不培养会有什么影响？我认为仅仅喊口号是 不行了我个人建议，人力资源部应考虑对各级领导绩效考核中设定一-项硬性指 标，那就是培养合格的接班人，你总经理想要晋升，那么首先请从你的副总中推 荐一名合格的接班者同样一个副总想要晋升，也一样必须从你的下属中推荐一 名合格的接班者……如此下去，也就是我们所说的团队建设问题若作为上级, 你不能推荐一名合格的接班者，那么所谓晋升、加薪一切都是空谈，更甚至因此 而降职记得读MBA nt,老师说过一•句话“所谓的领导、管理者，应该都成为优 秀的者、教练员”，诚哉斯言将培养人才、留住人才直接和上级领导的发 展结合为利益共同体，只有如此，才能促使各级领导重视人才的培训，为集团储 备人才起到很大作用。

5、 定期进行面谈在来中燃之处，领导每个季度都会有正式的面谈，对于工作情况进行点评， 对于个人优缺点进行点评并给予支持帮助但随着集团的发展壮大,人员的增加, 此类而谈较少了这里我希望不要让每个季度的考核成为一种平衡内部，发放工 资的工具各级领导还应该定期对于下属员工进行进行面谈,主要目的在于公正、 客观地对员工在该阶段的工作评价，指出其个人优缺点，并真心为员工给予指导、 提供必要的资源和培训来帮助其提高和升华另外，我认为定期的正式面谈是非 常好的一项管理工具，能够加深彼此的沟通和感情交流，能够及时.了解员工的思 想动态，及时发现问题，并解决员工的思想疙瘩6、 空降兵是把“双刃剑”中燃集团在8年内发展迅猛，为了跟上集团的发展，集团不断从外部招聘 人员这种举措在前期是非常有必要的，对于我们集团快速、稳健的发展起到了 非常重要的作用但同时我们也应该认识到“空降兵”也是一把双刃剑，既有它 的好处，也存在一些问题好处是，它能够带来新鲜的血液，能够带来外部、跨 行业的优秀经验，我们集团可以进行汲取，“洋为中用”，从而形成中燃的独特 企业文化但同时，“空降兵”对•企业情况不熟悉，如何和老员工融合，如何接 受企业的文化氛围，如何保证空降兵的资料背景、能力人品的的真实性等问题需 要我们解决。

这里我的建议是，在实施空降的时候，应•做好以下工作：首先对于一个岗位一定要有明确的任职标准，同时无论从招聘成本和团队 建设因素考虑，首先应在内部进行培养和竞聘选拔能言善辩、善于表现”的 人才当然是要重用的，但同时也不要忘了“拙于言辞，勤于工作”的员工也是人 才半然，若实在无人可用或达不到标准再考虑从外部招聘“空降兵”其次，做好老员工的思想工作这是非常重要的领导不向老员工进行解 释，不告知为什么要空降，为什么你不能担当，你的问题在哪里，差距在哪里， 应该如何改进，给予什么样的资源进行培训等等（记得去年进行的MTP时就有一 个此类的案例）若领导没有上述任何解释，还要求老员工做好本职工作，配合 好“空降兵”，老员工能没有想法吗？这传导给老员工的含义就是：你干的再好, 怎么努力，都是没有希望，没有前景，因为领导不认可你（而且还不知道自己哪 里存在问题）对此，我认为一个领导应该设身处地地为员工着想，认真和老员工一•起分 析原因因为老员工在企业干了 3年、5年，没有得到任何晋升，工资待遇没有 较大增长，为什么呢？什么原因呢？这里我们可以从工作能力、工作态度、企业 环境三个角度来分析是能力不够吗？若是，那么领导可以为员工提给予什么培训，给予什么资 源来帮助提高呢？若是工作态度问题，那么领导更应该坦诚和员工进行沟通，问 个为什么？没有人随随便便出现工作态度这样的问题的。

若既不是能力问题，也 不是工作态度问题，那么又是什么问题呢？是企业自身发展还不够？那么需要给 予员工一个明确的答复，请老员工给予理解并有足够耐心，或者通过业务岗通道 进行发展若这些问题没有解决，员工认为自己在努力了，却没有任何回报，工 作的积极性必定也将受到打击，最终只能选择离职另外，我认为一个企业适当的人员流动是正常，这里借用集团执行总裁庞总 的一,句话“希望员工在离职时不要带着怨气离开，而是认为中燃很不错，学到了 许多东西若如此，我认为这些以上举措是很有必要的诚然，人力资源是一个牵涉到企业方方面面的复杂系统工程，人力资源的同 事付出了巨大的努力但同时对于已走过8年成长历程的中燃来说，上述问题已 是迫在眉睫的事情最后，衷心祝福我们中燃走的更好、走的更远、走的更稳, 基业长青！。