供应商绩效管理指标如何设置.doc

供应商绩效管理指标如何设置供应商是公司的延伸公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标那么，供应商绩效指标如何设置？供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称 QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

1、质量指标（Quality）常用的是百万次品率优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率在不同行业，标准大不相同例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到 3000 就是世 界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）例如坏在客户处，影响最大，假设权重为 100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为 10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为 1该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是 111000 元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度而且质量统计不是目的统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准 2、成本指标（Cost）常用的有年度降价要注意的是采购单价差与降价总量结合使用例如年度降价 5%，总成本节省 200 万在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣这个条款给购卖双方动力来增加采购额付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣例如货到 10 天发款，给采购方 2%的折扣等这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分 3、按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。

概念很简单，但计算方法很多例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同一般用百分比缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑 上述三大指标可客观统计。

尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环4、服务指标（Service）服务没法直观统计但是，服务是供应商的价值的重要一环已故 IBM 首席采购官 Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值服务在价格上看不出，价值上却很明显例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进统计得人多了，统计结果便具有代表性更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。

这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象 5、技术指标(Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率美国高级采购研究中心的统计表 明，2004 年 7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到 2006 年则达到13.5%；2004 年电子采购占采购额的 17.3%，到 2006 年则占到 20.5% 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力 6、资产管理（Asset Management）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。

例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率这样也可避免为 了价格优惠而超量采购在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效两种结果都影响到采购方在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法 7、员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法相应地可建立指标，例如 100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于 2%等流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。