管理学原理Ⅱ.pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,管理学原理,管理学原理,组织结构,人事,绩效考评和职业生涯战略,管理人员的培养和培训,领导理论,沟通理论,控制原理,组织结构,一、部门,二、矩阵组织,三、,SBU,模式,四、多维组织结构,部门,分类：,1.,按职能划分,2.,按产品划分,3.,按工艺流程划分,4.,按地区划分,5.,按顾客划分,按职能划分,优点：,1,合理的划分职能,2,维护各个主要职能的权威,3,符合专业化分工,4,为高层提供严格的制度手段,缺点：,1,弱化了公司的总体目标,2,分工过细,3,利润仅仅是最高层的责任,4,对环境变化的适应能力差,5,限制了总经理能力的发展,按产品划分,优点：,1,把注意力和努力放在产品系列上,2,有助于使用专项资本、设备、知识和技术,3,允许产品和职务的增长以及多元化,4,加强职能活动之间的协调,5,将议论、责任放在部分成绩,6,为培训总经理提供了适当的场所,缺点：,1,缺少具有总经理素质的人才,2,倾向于难以维持经济的集中服务,3,增加了高层管理控制的难度,按地区划分,优点：,1,责任下放的基层,2,加强地区的协调,3,着重于当地市场和问题,4,利用当地经营实现规模经济,5,更好的与当地利益各方面对面的沟通,6,为总经理提供广阔的培训场所,缺点：,1,需要更多总经理能力的人员,2,往往难以维持经济的集中服务,3,高层管理的控制更为困难,按顾客划分,优点,:,1,鼓励针对顾客的需要,2,使顾客感觉到供应商的善解人意,3,发挥顾客领域的专长,缺点：,1,难以协调顾客需求矛盾,2,要求管理人员和员工成为解决顾客问题的专家,3,不是总能清晰的确定顾客群,矩阵组织,职能部门,职能部门,职能部门,车间,车间,A,项目负责人,B,项目负责人,C,项目负责人,D,项目负责人,SUB,模式,战略经营单位,定义：是在大公司里面建立的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品与产品系列。

例：,GE,公司 七十年代提出,13,个战略事业部,SUB,标,准参考：,1,要有自己的使命,2,有明确的竞争单位群体,3,它拟定与其他战略经营单位完全不同的计划,4,在关键领域配置自己的资源,5,规模适当，不能太大也不能太小,每一个,SUB,都要指定一个经理，通常叫做业务经理，对产品富有从公研究的实验，一直到产品过程、市场研究、包装与营销的指导和推销责任并对利润富有最后的责任多维组织结构,简述：,1,有产品划分的事业部是产品的理论中心,2,由地区划分的事业部是地区的理论中心,3,按成本只能划分的专业的参谋中心是专业的成本中心,人力资源管理和选拔,人力资源的系统方法,管理人才库,影响人员管理的情境因素,选拔,人力资源的系统方法,外部环境,内部环境,企业计划,组织计划,所需管理人员的数量和类型,管理人才库,目前和未来管理,人员需求备份,外部来源,内部来源,招聘,选择,替,换,提,升,离职,评,估,职,业,战略培训,领导和控制能力,人员政策经理制度,影响人员管理的情境因素,外部因素：教育水平、社会文化、法律政治、经济制约、机会,内部因素：组织目标、任务、技术、组织结构、企业所聘人员的类型、企业内部对管理人员的供求情况报酬、制度、各式各样的政策,选拔,定义：从企业内外部选择最适合现有或将来职位的人员的过程,岗位要求和工作岗位的设计：,1,工作岗位要求的确定,2,知道适当的工作范围,管理人员应具备的技能：,1,技术的、人员的、认知的、和设计的技能,2,分析问题和解决问题的能力,应具备的特点：,1,有管理的愿望,2,沟通能力和移情作用,3,正直和诚实,4,管理人员过去的业绩,彼得原理,考评方式,1,特征考评法,2,按照目标进行考评,3,按照管理者的绩效进行考评,案例：某公司考评一业务经理：其思想品得,10,领导能力,20,协调能力,10,表达能力,10,创造能力,10,工作态度,10,工作业绩,20,管理人员的培养和培训,三大要求：现有工作 下一轮工作 未来需求,实际绩效,要求绩效,目前能力,要求能力,技术、方法的改进,差距 对两者差距进行培训,提供个人培训的要求,要求新的能力,内外部的培训,在职培训：,1,有计划的推进,2,岗位轮换,3,助理职位,4,临时性的晋升,5,委员会和管理委员会,6,,外,部的培训：,1,会议项目,2,大学管理项目,3,阅读 视频等网上教程,4,企业模拟扩展性训练,领导理论,需要层次理论：,受人尊重,交往需要,保障需要,安全需要,生理需要,激励因素包,括：工作本身 工作丰富化 成熟 认同 责任感 个人的成长与发展提升,公平理论：,个人所得报酬,/,个人投入,=,别人所得报酬,/,别人投入,沟通理论,沟通涵义：沟通是信息从发送者道接受者的传 递过程。

组织中的沟通形式：正式沟通,非正式沟通,团体间的沟通,人际沟通,上向沟通,下向沟通,横向沟通,下向沟通,下向沟通分为：,1,具体工作的指示,2,对任务的理解以及任务在组织中的位置,3,关于工作的程序和管理的信息,4,下级业绩的反馈,5,使命,形式：自下而上的沟通 非正式的确认会 委员会 员工共进午餐 集体讨论 董事会会议 以及其他方法都是促进横向沟通的途径沟通过程中的阻碍,1,距离,2,曲解,3,语意上得障碍,4,层次不一,5,缺乏信任,6,不同接近性,7,职责不明确,8,人和人之间的个性不相 容,9,主管人员拒绝倾听,10,有没有选择合适的媒介,11,沟通的缺口,12,方向迷失,13,负载过重,14,信息过滤,15,高低接受着能力,16,国际环境中的沟通障碍,交易分析,三个自我状态：,家长式,建议惩罚,成人式,合理逻辑,小孩式,反叛,怎么交易：互补 隐秘 反对,控制原理,控制的概念：为了实现企业的计划目标，而对企业生产经营活动进行矫正纠偏计划决定控制,组织职能控制活动，各种管理人员共同协调管理这就要求企业的组织机构中必须有明确规定的职能范围和责任范围控制的分类：前馈 时时 反馈,控制原理,控制的过程：,1,确定标准,2,衡量业绩,3,纠正偏差,控制的行为反应：,1,标准太严,2,衡量不准确,3,纠偏不正当,控,制的技术：,关键陷入法,关键路径 关键作业,它所完成作 关键路径上,业所需时间 完成的作业,案例,1,小张该如何制定上传文件的星级指标,2,心里公司有没有必要设立市场经营部,。