人员配备（课件 共42页）.ppt

第九章第九章 人员配备人员配备Ø 人员配备概述人员配备概述Ø 管理人员的选聘管理人员的选聘Ø 管理人员的考核与培训管理人员的考核与培训1 学习要点学习要点人员配备的概念与任务人员配备的概念与任务人员配备的内容程序和原则人员配备的内容程序和原则管理人员选聘的标准、来源及优缺点管理人员选聘的标准、来源及优缺点管理人员考评的目的作用内容程序和方法管理人员考评的目的作用内容程序和方法管理人员培训的目的内容原则及培训方法管理人员培训的目的内容原则及培训方法2人员配备概述n一、人员配备的概念n是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需管理人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标n实质是用人与留人问题3二、人员配备的任务n（一）从组织需要的角度n保证组织系统的顺利运转；n为组织发展储备管理力量；n维持成员对组织的忠诚4n（二）从成员个人的角度来考察n使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；n使每个人的知识、能力和素质在工作中得到不断的发展和提高5确定人员需要量确定人员需要量培训员工培训员工选配人员选配人员考评员工考评员工人员配备的工作内容和程序61.1.因事择人原则因事择人原则2.2.因材使用原则因材使用原则3.3.用人所长原则用人所长原则4.4.人事动态平衡原则人事动态平衡原则 人员配备的原则71.因事择人原则 所谓因事择人，是指应以所空职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。

2.因材器用原则 所谓因材器用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作3.用人所长原则 所谓用人所长是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处 84.人事动态平衡原则 所谓人事动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职务需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与工作的动态平衡 9n 海尔的海尔的“赛马不相马赛马不相马”n人才缺乏，是国内企业的共同呼声但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”海尔“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上至集团副总裁10n1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上，记者们通过嘉宾介绍得知海尔新任命了两位“见习副总裁”，颇觉新鲜会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行今年记者再到海尔，得知二人已被正式任命为副总裁。

赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁11一、选聘的标准一、选聘的标准（一）职位的要求（一）职位的要求　１　１. .职位范围应该适当职位范围应该适当 ２２. .职位工作量应饱和职位工作量应饱和 ３３. .职位应当反应所要求的管理工作技能职位应当反应所要求的管理工作技能第二节　管理人员的选聘第二节　管理人员的选聘12n（二）管理人员应具备的素质和能力n１.具有高度的事业心和为事业献身的精神n２.具有高尚的道德品质n３.具有良好的智力水平n４.掌握一定的管理艺术13 （一）内部提升：（一）内部提升： 是指组织内部成员的能力和素质得到充分是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务因而空缺了的管理职务 二、二、选聘的途径选聘的途径14优点：优点：①①有利于保证选聘工作的正确性；有利于保证选聘工作的正确性；②②有利于被选聘者迅速开展工作；有利于被选聘者迅速开展工作；③③有利于调动员工的工作积极性；有利于调动员工的工作积极性；④④有利于吸引外部人才。

有利于吸引外部人才 15n弊端：弊端：n①①可能会导致组织内部可能会导致组织内部““近亲繁殖近亲繁殖””现现象的发生；象的发生；n②②可能会引起同事之间的矛盾可能会引起同事之间的矛盾16（二）（二）外部招聘：外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工选拔符合空缺职位要求的员工 管理人员的选聘管理人员的选聘17优势：优势：①①具有具有““外来优势外来优势””；；②②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；张关系；③③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气 18n案例：案例：n国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长经专家分析，主要是由于鹿的生活过于安逸后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着 　19n挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买活鲜的。

渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死去，往往在船舱里放上几条鲶鱼鲶鱼滑溜无鳞，常爱四处乱钻乱窜，弄得沙丁鱼十分紧张，不得安生，也只好跟着鲶鱼一起游动这样，不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡，而且抵达渔港后还能保持鲜活人们称这种现象为“鲶鱼效应” 20局限性：局限性：①①外聘者对组织缺乏深入了解；外聘者对组织缺乏深入了解；②②组织对外聘者缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；③③外聘行为对组织已有员工积极性造成打外聘行为对组织已有员工积极性造成打击21第三节 中小企业人员招聘与选拔2223一、管理人员的考评一、管理人员的考评　　　即对管理人员的考核和评价，是一　　　即对管理人员的考核和评价，是一种组织定期对管理人员的能力、素质、种组织定期对管理人员的能力、素质、工作行为及业绩进行考察、评估和测度工作行为及业绩进行考察、评估和测度的过程 第三节　管理人员的考评与培训第三节　管理人员的考评与培训24（一）管理人员考评的目的和作用1.为最佳决策提供了重要的参考依据为最佳决策提供了重要的参考依据2.为组织发展提供了重要的支持为组织发展提供了重要的支持3.为员工提供了一面有益的为员工提供了一面有益的“镜子镜子”4.为确定员工的工作报酬提高依据为确定员工的工作报酬提高依据5.为员工潜能评价以及相关人事调整提供为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据了依据251.贡献考评贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某项职务的过程中对实期内担任某项职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。

现组织目标的贡献程度2.能力考评能力考评是指通过考察管理人员在一定时间是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作来评估他们的现实内的管理工作来评估他们的现实能力和发展潜力能力和发展潜力二）管理人员考评的内容（二）管理人员考评的内容261. 确定考评内容确定考评内容2.确定考评方法确定考评方法3. 确定考评责任者；评价业绩；确定考评责任者；评价业绩； 4. 分析结果，辨识误差；分析结果，辨识误差；5. 公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见；6. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据考评结论，将绩效评估的结论备案三）管理人员考评的程序与方法（三）管理人员考评的程序与方法27（一）管理人员培训的目的和作用（一）管理人员培训的目的和作用1.传递信息传递信息2.改变态度改变态度3.更新知识更新知识4.发展能力发展能力5.稳定队伍稳定队伍6.改进管理改进管理二、管理人员的培训二、管理人员的培训281.学以致用学以致用 2.专业知识技能和企业文化并重专业知识技能和企业文化并重 3.全员培训和重点提高相结合全员培训和重点提高相结合4. 严格考核和择优奖励严格考核和择优奖励（二）管理人员培训的原则（二）管理人员培训的原则291.职务轮换培训；职务轮换培训；2.设置助理职务培训；设置助理职务培训；3.设置临时职务培训；设置临时职务培训； 4.研讨会；研讨会； 5.离岗培训：离岗培训：二、管理人员培训的方法二、管理人员培训的方法30华为的培训n通常的入职培训会包括企业文化、产品知识、职业素养（商务礼仪、职业发展、团队合作、沟通技巧等）、规章制度、技能培训和在岗培训，一般情况下研发人员、测试人员和销售人员的培训的课程，除去技能培训和在岗培训之外，企业文化,职业素养、规章制度、产品培训等方面可以进行统一培训。

不同的岗位对技能的要求不同,尤其对于销售人员来讲，销售技巧的培训是至关重要的，如何开拓市场，如何挖掘客户需求、如何约见客户、如何推进销售过程等等，充分的技巧培训和结合公司销售模式、主营产品、竞争地位等情况的训练，可以避免很多不必要的损失，减少销售员拿客户练手的次数，使销售员尽快独立工作，从而快速提升整个销售团队的销售竞争力31n大队培训在百草园会所进行我们这一期主要是来自北京高校的毕业生，100多人把教室挤的满满的，座位按工号排列第一节课上产生了大班班长，方法是让学员毛遂自荐，在讲台上发表讲演，事先没有任何准备几个学员举手，依次上台讲话，以清华、北大毕业的为主，可见其精英意识精英意识当然也有其他学校的大家听完他们的演说后，班主任让他们背转身，然后让我们以举手的方式表决这样的方式在整个培训过程中得以从头到尾的贯彻，我们选出了自己中意的大队培训班长、组长，营销中队班长，二营班长等等特别值得一提的是，在选营销中队班长的时候，班上有个老员工，是用服转市场的，深得当时担任新员工培训营营长曹某的欢心在选举前，曹某说XX是老员工，纪律性强，能力强，她本人非常希望他能当班长后来轮到XX讲演完毕学员提问时，我站起来问他：班干部对考核新员工有50％的影响，32n你如果当选的话，用什么方法最大程度的确保你对大家的评分是公平的？他回答的很一般。

结果他的得票是最少的n我现在想，后来成为习惯的一些做法和想法，都是从那个时候开始深深扎根于我心中的我们上课的时候，学习一些关于华为企业文化的文章，我们在对“烧不死的鸟是凤凰”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“板凳要做十年冷”、“下一流程就是我们的上帝”这样的词句烂熟于胸的同时，它们表达的思想也多多少少浸入我们的血液33n　踏入培训营伊始，华为给每人20分的基本分，然后根据每个人的表现或加或减按照当时的说法，大队培训完了，要淘汰5％－10％，也就是留到下一期23期已经是最后一期了，我们都知道“留到下一期”意味着什么　　被扣分最多的情况是迟到基本上每天晚上我们　　被扣分最多的情况是迟到基本上每天晚上我们大概在大概在12点左右睡觉，第二天点左右睡觉，第二天5:30起床集合，每迟到起床集合，每迟到一次扣一次扣3分，而且不是只扣一个人的，比如你住分，而且不是只扣一个人的，比如你住“503”，如果你迟到的话，对不起，，如果你迟到的话，对不起，“502”和和“504”的也要扣的也要扣3分什么？分什么？“502”不服？你们是一不服？你们是一个个team的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做项目？这还不算，组长也要扣分？什么？组长不服？项目？这还不算，组长也要扣分？什么？组长不服？你是这个你是这个team的的leader！！！！为了尽量避免这样的扣分，后来我们想了个办法，每天晚上睡觉前在外面门把上挂个牌，上面写“我还没有起床，请叫醒我”，然后第二天出门的时候收回。

组长也养成了习惯，会在上班前敲一遍每个组员的门34n 习惯养成以后，一切就变得简单了我们曾经创造了一个月内小班30个人每天4次点名没有一个人迟到的奇迹，大家回忆一下我们平时上班、开会或者拜访客户的情况，就知道要做到这一点有多么困难了 这有点大题小作了，是吗？2002年全国电力调度网几千万的项目，在与思科激烈的竞争中华为拿下了为什么华为能拿下？因为思科代理商交标书晚了因为思科代理商交标书晚了5分钟，废标分钟，废标了 　35n现在想想，纪律性是在华为培训中最强调纪律性是在华为培训中最强调的也许曾经身为军人的任正非觉得，组织纪律性是职业化的重要体现 在 扣分原因排行榜上名列第二的是上课打瞌睡 如果说不迟到还是可以忍受的话，那么上课不打瞌睡绝对是不可能的，基本上，无论意识多么坚强的人，都无法在夏天9月闷热的午后禁止自己的上下眼皮本能的亲密接触，这是从无数次血泪史中总结的铁的真理36n另外，在培训的时候，华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子班主任经常在我们看书的时候探头探脑的往我们脚下看，并且屡有收获，擒获几个穿白袜子的，每人罚款200，作为班级活动费用。

天气稍冷，就要求我们穿黑色西服了记得有一次，我们班20几个男生去机加工，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，每个人脸上都是精神抖擞的样子，齐整整的往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了这样的场面同样发生在去市场一线以后，有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：“华为进村了！”37n海尔的个人生涯培训海尔的个人生涯培训n　　个性化的培训是对人才最大的激励n　　图4-1是海尔公司个人生涯培训体系图n n　　n“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色38n　海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高海豚式升迁”就来源于此如一个员工进厂以后工作比较好但他是从班组长到分厂厂长(主要是生产和系统)干起来的;如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职n 有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。

这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养和锻炼了干部39n　“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施n　　一个人长久地干一件工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这对海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想像的目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限n　　“实战方式”，也是海尔培训的一大特点n　　技能培训是海尔培训工作的重点海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行40n　具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹是最劣事迹，)当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施n海尔建立了内部培训教师师资网络、内部培训管理员网络、外部培训网络等.为培养出国际水平的管理人才,海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学41n思考题：n海尔的培训有什么特色？42。