企业发展转型期人员的新老接替精品ppt课件.ppt

————企业发展转型期人员的的新新老接替————074020403￿￿074020403￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿0707政治政治￿￿ ￿￿董阳董阳企业行政管理企业行政管理 企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股 如果有果子，总是顶层的猴子先吃对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去 在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！ 前￿言企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么￿前￿言•1996年月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。

在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来￿•进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批个人英雄，随着企业的转型，许多已经无法跟得上企业快速发展的步伐，企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈，正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才￿•华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键•集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度的保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础•4年之后，2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁•任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，却是实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去•2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变，这种转变的结果之一，就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩因此，内部创业的举措，实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路任正非是一个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事 •比较一下可以发现，1996年和2000年，都是华为历史上发展比较迅猛的时期，在市场情况良好的情况下进行大型的人员调整，不会对公司的生存产生致命的影响。

•然而，如果说，1996年的市场部集体辞职，是一次新老接替的成功尝试的话，那么，2000年的内部创业，却成了华为心中永远的痛•内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展的老员工自愿退出，结果真正走掉的，绝大多数却都是骨干员工￿•内部创业的另外一个目的就是让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟但事实证明，这仅仅是“一厢情愿”的设想，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展才是第一位的选择￿￿•内部创业，涣散了华为的内部军心那些从华为创业出去的代理商们，为了利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了￿“内外联合刨华为树根”的现象￿￿国外企业新老交替的问题，远不象中国企业这样突出，发达国家已经建立了规范的职业经理人制度，职业经理通常是以理性的态度看待职位的变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而职业经理也可以选择接受变化或者辞职 •无论是前期的“集体辞职”，还是后期的 “内部创业”，从本质上看，都还是一种 “群众运动”模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出一些明显的弊端：•其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和人们心理的冲击还是比较强烈，国内外企业的实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取；•其二，华为的二次运动，与依据自然法则的优胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但“沉淀”没有清除，反而因此放走了一批公司真正需要的人才。

•从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升和发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准原则上，每隔二年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升、还是降级使用 •任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推行的效果却不能令人满意首先，制度体系比较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包括五个基本模块，每个模块又有若干个行为标准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力都非常之大，每个部门需要几周的时间才能认证完毕，另外，资格认证，需要认证者良好的职业素质和基础数据系统的支持，否则，最终的认证结果可能与任职者的实际水平不相符合但是瑕不掩瑜，资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性，而任职资格制度的不断修改完善，也是企业实现制度化新老接替所必须经过的一个过程￿•在任职资格制度之外，华为还有另外二项新老接替的制度设计：•一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任；•二是中高级干部岗位轮换制度，公司规定，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合；为了防止诸侯割据现象并不断提升营销管理技能，华为还规定，市场部区域经理的任期为二年，二年之后，原则上要调换到另外一个区域市场工作。

￿制度化的新老接替，是企业的一项系统工程，需要方方面面的相互配合，华为过度分散的股权结构，在激励员工的同时，也增加了新老接替的制度成本现阶段，中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，诸如明升暗降、拆分封侯、因人设岗、强制退位等等，都是企业家们“各显神通”的解决方案但是，从转变员工观念开始，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径￿中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧但是，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径￿谢谢观赏THANKS~。