二维点阵海尔人力资本价值计量工具.doc

二维点阵海尔人力资本价值计量工具上世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔 创立人力资本理论，人力资本的概念核心是强调人的 价值创造性但是，由于人力资本本身的特殊性，以 及创造价值过程复杂性和结果的不确定性，人力资本 的评价计量一直缺少有效方法：基于职位的是静态的 估计，缺乏动态的评价；基于能力和经验的是面向过 去，不能把握未来；基于市场议价的，只能反映短期， 受市场供需波动影响大；基于绩效的维度，直接和收 入利润挂钩的一维评价，太短视，缺乏对长期战略的 支持，而多维的综合评价，操作起来复杂，无法突出 重点这不得不让我们反思，在当今时代，什么样的绩 效管理工具才能真正衡量企业中每个人的价值创造？ 海尔二维点阵工具的缘起海尔的管理实践中也采用过多种绩效考核工具和 方法，如360度评价，平衡计分卡，KPI考评等等，但 效果都不理想海尔对绩效管理工具的思考点在于，一是怎样才 能使员工价值创造最大化，而且是自主管理，自我激活二是终端用户的价值实现能不能和员工价值实现 直接统一起来基于对绩效管理种种问题的思考，海尔从2005 年开始提出“人单合一双赢”的管理模式，并进行了 持续10年的深入探索目前，这种模式已经迈入全新 的“人的价值”管理阶段，笔者将其概括为双价值循 环人力资本增值管理模式。

双价值”是指用户价值和员工价值，“循环”是 两种价值在价值创造链条上的自驱动优化循环结果 是不仅用户价值不断得到满足和提升，员工作为人力 资本，因为创造价值的不断提升也不断增值整个过程从用户需求出发，打通创造用户价值和 实现员工价值的关系，实现价值创造的自驱动、自运 转，持续循环优化双价值循环人力资本增值管理模式，从价值创造 者的资本定位，价值需求与价值创造的贯通，创造资 源的开放接入，价值创造的自我驱动，价值实现的迭 代优化，价值创造相关利益者共创共赢六个方面拓展， 赋予传统人力资源新的内涵二维点阵是什么二维点阵工具就是在上述背景下产生的二维点 阵全称为二维点阵表(Two Dimensional Dot Chart )， 是由一个纵轴和一个横轴组成的象限横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力 位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标； 而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基 于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱 动因素，以及实现横轴市场竞争力的迭代路径二维点阵中的“拐点”是价值效应爆发点，进入 此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点 称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用 户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家（图1）。

海尔在打造平台化组织和小微自组织后，目前组 织内存在三类人：平台主、小微主和创客（员工），三 类人的二维点阵是有差异的平台主聚焦的是平台上 成功小微数量、运行机制和平台层面的效果；小微主 关注的是小微的运行情况和特定用户价值的实现情况， 对纵轴的要求主要是做用户的资源，产品的引领和用 户的最佳体验，横轴反映的就是收入、利润、利润率、 市场份额等指标；创客（员工）则是在用户价值实现 过程中每个小微成员对小微主纵横轴具体目标的承接 三者都要通过对赌协议连接起来二维点阵与传统绩效考核方法的区别见表i横 轴#财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价， 纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财 务绩效但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地 方首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但 其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力 传统的企业是用预算和实际衡量绩效达成的效果，而 海尔的二维点阵不用预算评价，主要是采取同行业的 对比来评价看似比较对象的变化，实则是评价体系的颠覆比如，小微一般横轴分2、4、6、8、10五个分区， 个分区代表目标在行业中的竞争力2区位表示行业 平均水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行 业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。

即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强行业 領先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平 上对应的点上的水平其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的 是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准 来决定由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”， 就是要成为整个细分产品领域里的引领者但是，“引 领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新 的价值的产生）曾经海尔的某款冰箱一上市就有了很 不错的销量，但依靠的依然是传统线下渠道“返点” 销售模式，尽管盈利了，但不是引领的产品，不能实 现可持续的竞争力，因此其绩效评价仍然不高纵轴 为因，横轴为果二维点阵要解决的一个重要问题，就是实现引领 目标过程中，战略驱动因素与市场指标之间的因果关 系横轴的是“果”，而纵轴是“因”，体现了 “过程+ 结果”的结合传统企业能够通过做广告使得企业的 财务、市场表现更好但在海尔，因为一个产品的价 值应该由横纵轴的焦点来确定，一个市场盈利水平很 好的产品，如果没有用户交互，或者用户交互水平很 低，其价值也很小当然，因为二者存在相应的逻辑 关系，因此，纵轴上不去而超利很多的情况，也不太 可能出现，即使出现也不可持续。

海尔的目的是要驱 动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节 点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产 品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制二维点阵应用中的三个层次二维点阵在应用过程中，要考虑到它的三个层次 特征：战略思维工具，操作工具，价值创造、价值评价与价值分配工具作为战略思维工具价值创造的基础是与用户交互，目标是引领价值创造的竞争力因此作为战略工具，二维点阵的作用 是，将用户价值的界定体现在确定价值创造的原点： 即在用户需求上，通过找到用户痛点、细分用户群体、 确定具体价值形式以及成果的创新类型，实现对创造 什么样的价值的定位而且，二维点阵不仅是要定位 价值原点，还要关注价值增值点，通过明确战略成果 的目标，指导海尔三类人从找到价值实现形式，到明 确未来可能的发展目标；从找到价值创造的科技创新 形式，到明确未来的迭代路径（见表2）作为操作 工具从操作工具看，二维点阵是一个衡量单（用户需 求转换为成果）的完成情况的工具，实现对价值创造 预赢的管理每个小微和创客都要根据单的情况提前 预测出实现单的过程拐点、时间和实现路径拐点体 现的价值的增值，表现为产品、收入和利润增长情况； 实现路径则是保证拐点出现的重要措施，包括与用户 的交互情况，产品的迭代情况，以及小微自身资源优 化的情况等，时间管理则保证单的顺利完成（见表3）。

作为价值全流程管理机制事实上，通过二维点阵的运用，海尔实现了价值 创造、价值评价和价值分配在整个价值链上的贯通 具体体现就是二维点阵连接了全员价值契约和对赌契 约，形成了有效的人力资本价值管理机制，覆盖了绩 效管理的全流程海尔打造的是面向用户的全员价值契约，也就是 每名员工都要有个人的单（价值创造）的具体承诺 全员价值契约坚持用户第一思想，把员工和用户紧密 结合在一起，使员工的创值直接和用户相关，员工的 价值创造活动采用用户付薪的方式，用户评价的时候 一定是基于价值，为用户创造多少价值，人力资本价 值就有多大而对赌契约既包含对赌绩效拐点，对赌拐点的实 现路径，同时还要对赌出不同拐点的价值分享数额 一般意义上，海尔的对赌现金酬包括基本生活费、拐 点酬、超值分享酬和超利分享酬每个小微要根据单 的预设节点，在开展价值创造之前，对赌预设出不同 拐点的价值分享数额有竞争力的目标对赌的是有竞 争力的薪酬分享标准，实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越多（见图2）二维点阵的 应用流程二维点阵在应用过程中遵循定位，对标，目标设 定，演进或退出等四个主要步骤下面以海尔“雷神”小微为例来说明二维点阵的 具体应用。

从2013年12月份开始，短短一年半时间，海尔 平台上出现了一个“雷神”游戏本品牌，随后“雷神” 演绎了让行业震惊的奇迹：500台用户专属定制，21 分钟用户抢光3000台产品，单月实现产品销售过万， 一年实现2.5亿销售额，从无到有成为市场第二大游 戏本品牌，京东众筹创纪录......步骤1:定位交互用户，筛选用户痛点2013年12月，海尔笔记本的企划经理小李无意 间在网上发现了很多用户对游戏笔记本的抱怨出于 好奇，他收集了网络上3万多条用户的意见，然后把 这些意见归类成13类用户集中抱怨的问题，主要集中 在：笔记本运行不稳定；单条内存容量过小；驱动难 找；散热不好等确定潜在用户价值的价值性和开发价值，判断是 否代表未来发展方向小李还发现，产生这些抱怨的用户群具有“很有 自己的想法、年轻、经济独立”等特点，他判断这应 该是个很好的细分市场并有良好的发展空间小李把 对游戏本的完整想法形成方案，经过与海尔产业链上 下游各个环节的论证，获得了各环节相关利益攸关方 认可和通过随后成立了 “雷神”小微在确定价值实现方向的基础上，持续交互用户， 界定价值实现形式接下来，“雷神”小微通过一些渠道，面对面、零 距离交互用户需求，在25天内便吸引了 550949人关 注，33841次交互，最终形成了 “雷神”品牌定位，其根本目的是成为一家致力于专业游戏装备的互联网 公司，坚持“只为游戏而生”的产品理念，坚持“发 烧友参与开发改进”，致力于向玩家提供国际一流品质 和性能的游戏本。

步骤2:对标?与行业和产业对标，突出入口的竞争性笔记本电脑市场的竞争更加激烈，市场格局呈现 主流品牌与非主流品牌、国内品牌与国外品牌同台竞 技之态势游戏本行业瞬息万变，如何能在竞争激烈 的环境中始终保持旺盛的生命力？雷神小微发现要在 众多大鳄中异军突起，必须持续不断地与用户交互， 只有与用户交互、深入用户才能做出符合用户需求的 产品雷神举办了多场粉丝会，以线下互动的形式直 接与用户沟通，建立完善的粉丝交互平台，积极吸纳 粉丝意见，让玩家、发烧友深度参与到游戏本的开发 迭代中去，经典911系列、明星产品钢版911M都是 在与用户交互的基础上推出的个性私模本后续的G 系列、P系列，也在众多细节处进行了优化明确未来价值增值方向，判断过程的竞争性 “雷神”小微坚持真诚面对用户抱怨针对第一 代产品问题，坦诚地告诉用户二代产品解决情况特 别是对于屏幕亮点等行业普遍忽视的问题，尊重用户 要求，拿出解决方案，实现多方共赢及时提供解决 方案，形成价值认同曾经有一名大学生打算拿到雷 神游戏本之后回家过年，但因为物流原因他多次推迟 回家时间获悉这个情况后，雷神立即给该学生买了 一张机票，让他坐飞机抱着雷神回家过年。

这充分体 现了雷神的“雷电速度，神机体验”的价值观此后 该用户成为了雷神的忠实粉丝此外，雷神还坚决树 立交互用户思维，不断充实与用户的交互平台，粉丝 每天以近万人的速度在增加步骤3:目标设定预单，明确预期成果的实现形式，PK竞单接入最 优的资源通过持续的零距离交互，一方面“雷神”小微输 出了小微定位：“与用户零距离，吸聚巨量粉丝，打造 软硬结合的游戏本生态圈第一品牌！”同时，致力于凝聚市场最优资源，把曾经与海尔有过合作的腾讯、盛 大等游戏公司资源找出来，由广达、蓝天等全球顶级的笔记厂商代工生产，并与INTEL、NVIDIA、Microsoft等公司保持合作预案，确定阶段性的成果形式和实现时间节点 在此基础上形成了 “雷神”小微主的二维点阵 如图3,在纵轴上：①利用互联网思维建立零距离交 互平台；②聚集巨量粉丝，通过持续交互，以用户需 求倒逼产品创新迭代；2015年，雷神已经拥有30。