可复制的领导力(樊登)-读书笔记.docx

1 / 7第一章向下属布置任务时，至少要说五遍第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件 xx 事渡边君：“是！”转身要走第二遍，管理者：“别着急，回来麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做xx 事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到 A 情况我向您汇报，如果遇到 B 情况我自己做决定您看可以吗？”最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”第二章管理者的三大角色：1. 下层执行：使命必达 无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。

2. 中层管理：面面俱到负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围3. 高层领导：营造氛围考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆2）允许员工恋爱3）给员工父母发工资4）给离职员工发津贴2 / 7第三章设定明确的团队愿景《指数型组织：打造独角兽公司的 11 个最强属性》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》第四章善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工第五章1.目标管理SMART 原则1） S=specific（明确具体）（2） M=measurable（可量化）（3） A=attainable（可接受、可实现）（4） R=realistic（相关性、符合实际）（5） T=time-limited（有时间限制）2. 目标管理模型第一步，写出目标第二步，列出阻碍目标实现的因素第三步，列出可以帮助目标实现的条件第四步，写下个人特征，便于做到知人善用个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情第六章 自己知道 自己不知道公开象限盲点象限3 / 71. 隐私象限：正面沟通，避免误解（1） DDS（deep dark secret，又黑又深的秘密）（2） 不好意思说。

3） 忘了说打破知识“诅咒”，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知《让创意更有粘性》2. 盲点象限：利用反馈看到自身局限注意投诉和反馈，盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正3. 潜能象限：不能轻视每一名员工的潜能是否充分调动了员工的积极性，是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？《高绩效教练》4. 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你（1） 将隐私象限转化为公开象限2） 将盲点象限转化为公开象限利用客户反馈，设计训练销售话术，熟练背诵，亲切自然口语化第七章1. 倾听1） 深呼吸倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备2） 提问3） 复述隐私象限潜能象限他人知道他人不知道4 / 72. 错误肢体动作1） 无精打采2） 夸张的手势或点头3） 谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发4） 交叉双臂或握紧拳头5） 言语和面部表情不一致6） 避开对方目光7） 过于强烈的眼神接触8） 转动眼珠9） 皱眉或其他不开心的表情3. 用认同化解对方的失控情绪管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是”，让其做出简单的点头动作这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，对吗？”“这件事让你很悲伤，对吗？”第八章1. 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害。

1） 推理阶梯：1.收集数据2.选择性接收数据3.赋予意义，得出结论，采取行动2） 批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧2. 通过正面反馈，引爆你的团队5 / 7（1） 零级反馈：无动于衷2） 二级反馈：给予赞扬公开的、正面的口头表扬《金钱不能买什么》（3） 三级反馈：表扬并告诉他原因《一分钟经理人》需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬3. 负面反馈时，对事莫对人三明治式”反馈模式：第一层，表扬员工平时工作做得不错；第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题；第三层，告诉员工改进之后会达到的成就负面反馈四大流程：（1） 准备事实2） 谈话1)设定情景2)给予反馈反馈标准化工具 BIC“behavior impact consequence”，第一部分：B（事实）是指那些已经发生的行为；第二部分：I（影响）是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用；第三部分：C（后果）是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。

3)鼓励和倾听4)商讨改变3） 行动总结4） 跟进计划第九章1. GTD（getting things done）工作法1） 收集将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中2） 整理分类处理，定时清空3） 组织综合考虑各方面因素，制定出相应的计划6 / 71)行动清单，是指下一步具体的行动2)等待清单，是指委派别人去做的工作3)未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划4） 回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保 GTD 系统的正常运作，并保证下周计划正常进行5） 执行按照清单开始行动2. 告别气氛沉闷、效率低下的会议1） 头脑风暴，集思广益1)要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好2)先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来3)各自陈述将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留4)管理者维护会场秩序，人数一般不超过 15 人，最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案2） 对于意见不批评，不深入讨论3） 不要着急否定3. 如何正确又高效地做决策《六项思考帽》（1） 白色思考帽。

白色是中立而客观的戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性大家只说事实的时候，是用不着吵架的，这样数据收集的部分很快就就会完成2） 绿色思考帽绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机绿色思考帽寓意创造力和想象力它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能当与会成员都戴上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况出一些新的点子7 / 7（3） 黄色思考帽黄色代表价值与肯定黄色思考帽需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点当与会成员都戴上黄色思考帽时，应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人4） 黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误当与会成员都戴上黑色思考帽时，则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失5） 红色思考帽红色是情感的色彩意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。

6） 蓝色思考帽负责控制和调节思维过程它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论换句话说，在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。