[管理学]8团队建设.ppt

第八章 团队建设•第一节 团队与群体 •第二节 影响团队绩效的因素 •第三节 使群体成为高绩效团队 •第四节 团队组织的适用范围第一节 团队与群体一、团队及群体 • 团队的定义： – 团队是由一些知识技能互补、彼此承诺协作完 成一项共同目标或一系列绩效目标的成员组成 的特殊群体，每个成员都负有共同的责任 • 团队的特征： – 高度的互补性 – 知识技能的跨职能性 – 信息的差异性• 团队的优点： – 第一，它可以使不同的职能并行进行，而不是 顺序进行，从而大大地节省了完成组织任务的 时间； – 第二，它可以迅速地组合、重组和解散； – 第三，它可以由团队成员自我调节、相互约束 ，促进员工参与决策过程，增强组织的民主气 氛，并且削减组织中的某些中层管理职能二、团队与群体比较• 目标不同 – 团队是为了获得协同效应，追求的是大于个体成员绩效 总和的绩效；而后者只是个体成员绩效的简单加总 • 互动性质不同 – 前者的各成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合 ；而后者的只是例行公事性的配合 • 责任不同 – 前者的责任既是具体化到每个成员身上的，又是团队共 同的责任；而后者的责任是个体化的。

• 技能不同 – 前者的各成员的技能是高度互补的；而后者是随机的三、团队的类型 • 根据团队的存在目的，可以对它们进行分类 在组织中，有三种类型的团队比较常见：问题解 决型团队、自我管理型团队、多功能型团队 1、问题解决型团队 • 在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程 序和工作方法互相交换看法和提供建议但是，这 些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动 • 这种团队一般由来自同一个部门的5一12个钟 点工组成 • 在20世纪80年代，应用最广的一种问题解决 型团队是质量圈2、自我管理型团队• 团队不仅注意问题的解决，而且执行解决问题 的方案，并对工作结果承担全部责任 • 自我管理型团队通常由10—15人组成，他们承 担着以前自己的上司所承担的一些责任这样主管 人员的重要性就下降了，甚至可以被取消 • 实行这种团队形式并不一定带来积极效果比 如，在这种团队中，员工的满意度有所提高但是 ，成员的缺勤率和流动率偏高3、多功能型团队• 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域 的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务 ，任务完成后又回到各自的部门。

• 多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织 内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息 ，激发出新的观念，解决面临的问题、协调复杂的 项目 • 当然，多功能型团队在其形成的早期阶段往往 要消耗大量的时间，因为团体成员要学会处理复杂 多样的任务在成员之间，建立起信任和真正的合 作也需要一定的时间第二节 影响团队绩效的因素一、规模 • 事实表明，小群体完成任务的速度比大群体 快，且善于完成生产性任务但是，如果群体的 目标是调查事情的真相，大群体更有效 • 有关群体规模的研究可以得出两个结论： – 第一，成员总数为奇数的群体比成员总数为偶 数的群体更好，因为可以降低投票时发生僵局 的可能性； – 第二，5人－7人群体在执行任务时，比更大一 些的群体或更小一些的群体都更有效二、能力 • 要想有成效地运作．一个团队需要三种不同 技能类型的人： – 技术专家 – 管理者和计划者 – 协调者三、角色互补 • 如果团队成员在团队中所分担的角色与 其人格特质一致，则团队的绩效水平容易提 高在团队中人们通常扮演着9种潜在角色：1、创造者－革新者：产生创新思想 2、探索者－倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。

3、评价者－开发者：分析决策方案 4、推动者－组织者：提供结构 5、总结者－生产者：提供指导并坚持到底 6、控制者－核查者：检查具体细节 7、支持者－维护者：处理外部冲突和矛盾 8、汇报者－建议者：寻求全面的信息 9、联络者：合作与综合四、对目标的认同 • 有效的团队有一个大家共同追求的、有意义 的目标 • 成功团队的成员通常会用大量的时间和精力 来讨论、修改、完善一个在集体层次上和个人层 次上都被大家接受的目标 • 成功的团队会把它们的共同目标转变为具体 的、可以衡量的、切实可行的绩效目标五、管理者协调 • 目标决定了团队最终要达成的结果但高绩 效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点六、责任心 • 成功的团队必须使其成员在集体层次和个人 层次上都承担责任，并各自地和共同地为团队的目 的、目标和行动方式承担责任 • 对于一个团队来讲．成功的关键是成员对于 团队目标和利益的忠诚和责任心七、公平的绩效评估 • 个人对团队的贡献能被有效的评估 • 绩效评估是公平的评估机制、评估过程）八、相互信任 • 高绩效团队的特点是团队成员之间相互高度信任 • 最近的研究把信任这个概念区分为五个维度： – 正直：诚实、可信赖； – 能力：具有技术技能和人际关系知识； – 一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时具有较强的 判断力； – 忠实：愿意为别人维护和保全面子； – 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息； • 研究发现，这五个维度的重要程度是相对稳定 的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开 放。

而且，正直程度和能力水平足一个人判断另一 个人是否值得信赖的两个最关键的特征 • 团队领导和管理者对于团队的信任气氛也具有 重大影响• 用来培养信任感的方法： – 表明你既是在为自己的利益工作，又是在为别人 的利益而工作 – 成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作 – 开诚布公 – 公平 – 说出你的感觉 – 表明指导你进行决策的基本价值观是一致的 – 保密 – 表现出你的才能第三节 使群体成为高绩效团队一、采用团队形式的好处 • 团队精神； • 使管理层有时间进行战略性的思考； • 提高决策速度； • 促进多元化和创意； • 提高绩效；二、高绩效团队的特征• 清晰的目标； • 相关的技能（专业技术、合作意愿和合作技巧 ）； • 相互信任的气氛； • 良好的沟通； • 不断地探索和调整成员角色； • 恰当的领导； • 内部支持和外部支持；第四节 团队组织的适用范围一、采用团队设计的先决条件 • 应该有一项持续性的使命，其具体的 任务可以是经常变动的二、团队形式的优点及限制 • 团队具有组织有效性的优点在团队里 ，每一个人都能知道整个团队的工作，做 到相互默契配合，并对整体负责，使团队 整体易于接受新观念和新的工作方式，因 此，团队具有极大的适应性。

• 团队形式的限制： – 团队所有成员都要耗费大量精力，以维持团队 成员之间的关系 – 虽然团队中的每个成员都能了解整个团队的共 同任务，却不一定能了解其自身的具体任务 – 团队的成功，要求有极强的自律三、团队组织的适用范围 • 高层管理工作 • 创新性工作第五节 建设团队的途径—— 大雁的启示大雁是有名的候鸟，为了生存和繁殖 种群，它们每年都要经过大约两个多月 的长途飞行在南北方之间来回迁徙然 而，无论遇到怎样的情况，雁群都不会 改变它们的方向启示：目标是团队行为的基础，团队中有了明确 的目标，并真正内化为个体的目标，才能使团队 成员都献身于这个目标目标导向途径• 优点 – 易操作 – 对员工的工作环境有 更多的控制力 – 对员工的工作成绩评 价标准比较客观• 缺点： – 团队成员可能因此失去 必要的指导 – 可能会使团队因为短期 目标而牺牲了长期目标 – 目标定得不一定合理的 时候，团队成员不一定 会诚心接受为了飞到目的地，雁群中的所有个体都会遵从一些 共同的行为规范它们以Ｖ字型的方式飞行，这样当一 只大雁挥动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞 行；而没有任何力量可以借助的头雁一旦疲倦了，另外 的一只雁就会自动地来取代这一位置。

通过这种默契的 配合，雁群可以比孤雁单飞增加大约70%左右的飞行距离 启示：团队建设的核心就是要在共同的目标指引下， 使团队成员能够凝聚在一起而这就需要团队成员之 间就一些至关重要的问题能够相互信任，形成共识， 这样才能彼此推动，更快速、更容易的到达目的 共识导向途径• 优点：– 有利于团队的良好沟 通；– 有利于团队共享；– 使团队成员具有共同 的价值观和行为规范• 缺点： – 要花费很多的时间和 精力，成本比较高 – 搞不好会造成团队的 精神分裂雁群始终是一个整体：飞行的时候，后面的大雁会以叫声来 鼓励前面的伙伴；当大雁掉队时，它会借助前面伙伴的支撑迅速 归队，而不是试图单独飞行；当有同伴生病或受伤时，其它大雁 会从队伍中飞来协助并保护它，伴随它，直到它康复或死亡为止 ，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大家 启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会在团队中相互支持，相互协助 ，无论身处顺境、逆境，只有这样才能战胜一切困难达到最终的目标因此， 通过增进人际交往，增进团队成员之间的感情、了解和信任也同样可以建设和 管理一个团队，这就是人际关系途径 人际关系途径• 优点– 有利于使团队成员具 有“归属感”；– 便于团队成员之间共 享信息、资源和他人 的智慧。

• 缺点– 容易丧失团队工作目 标– 团队建设成本增高；– 处理不好会使人际关系更为复杂在雁群中，所有的大雁都有明确的分工：飞行的 时候，头雁领航，幼雁随后，老雁压阵；而休息的时 候，又总有几只大雁专门充当岗哨，担任警戒，一有 动静，它们就会“呀呀”地发出警报 启示：对于团队中的个体而言，是不可能将所有的事情都做好的 ；但是作为一个团队就可以对成员进行合理地分工，使之协调地 为团队目标而服务因此，通过明确地界定成员在团队中所担任 的角色就可以建立起团队的基本框架，并能够使团队的工作更迅 速，更有效率；同时这样也使得团队领导更有时间去考虑团队发 展方面的事情 团队的角色分类实 干 者协 调 者推 进 者信 息 者监 督 者完 善 者凝 聚 者创 新 者八种角色• 实干者：不主动寻求新的改变，认真完成任 务，务实可靠； • 协调者：遇事不慌，具有良好的判断能力和 控制情绪的能力；能对他人的意见兼收并蓄 ； • 推进者：思维敏捷，充满活力，不满足现状 ，勇于挑战； • 创新者：具有鲜明的个人特性和非凡的想象 力；对问题常有独到的见解；• 信息者：性格外向，善于交际；对新事物有强 烈的好奇心，但兴趣容易转移； • 监督者：处理问题比较理智，对人、对事言行 谨慎，公平客观； • 凝聚者：擅长人际交往，喜欢社交活动，他们 的言行具有以团队为导向的倾向； • 完善者：做事情非常勤奋，并且持之以恒，很 有秩序，力求完美。

角色界定途径• 优点 – 便于团队领导有效授 权； – 有利于团队的良好沟 通； – 有利于团队共享• 缺点– 建设团队需要的周期过长，短期不可能完成；– 费用很高，否则很难完成；– 可能会出现对角色的硬性摊派本章结束了！。